ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


1. Документы по управлению персоналом
1.1. Локальные нормативные акты
1.1.1. Документы, обязательного характера (предусмотренные ТК РФ)
1.1.1.1. Документы, обязательные для всех организаций
· Штатное расписание (форма Т-3, Т-3а);
· Положение об оплате труда;
· Правила внутреннего трудового распорядка;
· График отпусков (форма Т-7);
· Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных:
- Положение о защите персональных данных работников;
· Обязательство о неразглашении персональных данных работников.
1.1.1.2. Документы, создаваемые с учетом специфики организации
· Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании
· График сменности
· Перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем
· Положение о нормировании труда
· Положение о нормах выработки

1.1.2. Документы рекомендательного характера (не предусмотренные ТК РФ)
1.1.2.1. Документы, необходимые для управления персоналом
· Положение о персонале;
· Положение о подборе и отборе персонала;
· Положение об адаптации персонала;
· Положение об управлении карьерой;
· Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров;
· Положение о комиссии по трудовым спорам;
· Положение об аттестации (оценке) персонала;
· График проведения аттестации;
· Представление на аттестацию;
· Аттестационный лист;
· Положение о структурном подразделении;
· Должностная инструкция;
· План работы кадровой службы;
· План (прогноз) потребности в кадрах;
· Программа развития персонала.

1.1.2.2. Документы, необходимые для организации кадрового делопроизводства
· Инструкция по ведению кадрового делопроизводства;
· Табель форм документов по работе с персоналом;
· Альбом форм документов по работе с персоналом;
· График документооборота кадровой службы;
· Регистрационная книга: Книга регистрации трудовых договоров;
· Книга ознакомления с правилами внутреннего трудового распорядка;
· Книга регистрации приказов;
· Книга регистрации протоколов;
· Книга регистрации актов;
· Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;
· Книга регистрации личных дел;
· Книга регистрации карточки Т-2;
· Журналы учета.

1.2. Документы, создаваемые при оформлении трудовых отношений
1.2.1. Документы — основания к приказам по личному составу
1.2.1.1. Трудовой договор.
1.2.1.2. Договор о полной индивидуальной материальной ответственности.
1.2.1.3. Договор о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности.
1.2.1.4. Письмо о переводе.
1.2.1.5. Заявление.
1.2.1.6. Докладная записка.
1.2.1.7. Объяснительная записка.
1.2.1.8. Протокол.
1.2.1.9. Представление:
¨ Представление о переводе;
¨ Представление о поощрении;
¨ Представление об увольнении.
1.2.1.10. Акты

1.2.2. Приказы по личному составу
1.2.2.1. Унифицированные формы
· Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма Т-1);
· Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (форма Т-1а);
· Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма Т-5);
· Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу (форма Т-5а);
· Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (форма Т-6);
· Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам (форма Т-6а);
· Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником (форма Т-8);
· Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работниками (форма Т-8а);
· Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма Т-9);
· Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку (форма Т-9а);
· Командировочное удостоверение работника (форма Т-10);
· Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении
· Приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма Т-11);
· Приказ (распоряжение) о поощрении работников (форма Т-11а).

1.2.2.2. Приказы, имеющие произвольную форму
· О вынесении взысканий;
· об изменении анкетно-биографических данных;
· об установлении профессии;
· о присвоении разряда;
· о совмещении профессий (должностей);
· об установлении надбавки;
· о замещении временно отсутствующего работника;
· о дежурстве;
· о привлечении к сверхурочным работам;
· об изменении режима работы.

1.2.3. Первичные учетные документы
1.2.3.1. Личная карточка работника (форма Т-2).
1.2.3.2. Личная карточка государственного служащего (форма Т-2ГС).
1.2.3.3. Учетная карточка научного, научно-педагогического работника (форма Т-4).
1.2.3.4. Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12).
1.2.3.5. Табель учета использования рабочего времени (форма Т-13).
1.2.3.6. Расчетно-платежная ведомость (форма Т-49).
1.2.3.7. Расчетная ведомость (форма Т-51).
1.2.3.8. Платежная ведомость (форма Т-53).
1.2.3.9. Журнал регистрации платежных ведомостей (форма Т-53а).
1.2.3.10. Лицевой счет (форма Т-54).
1.2.3.11. Лицевой счет (СВТ) (форма Т-54а).
1.2.3.12. Записка — расчет о предоставлении отпуска работнику (форма Т-60).
1.2.3.13. Записка — расчет при прекращении действия трудового договора с работником (форма Т-61).
1.2.3.14. Акт о приеме работ (форма Т-73).

1.2.4. Личные документы
1.2.4.1. Трудовая книжка.
1.2.4.2. Документы личного дела.
· Личный листок по учету кадров;
· Анкета поступающего на работу;
· Дополнение к личному листку по учету кадров;
· Копии документов об образовании;
· Автобиография;
1.2.4.3. Характеристика.
1.2.4.4. Рекомендательное письмо.

1.2.5. Информационно-справочные документы
1.2.5.1. Извещение:
· Извещение о начале ежегодного оплачиваемого отпуска (схема).
1.2.5.2. Уведомление:
· Уведомление об увольнении (схема);
· Уведомление о сокращении штата (схема);
· Уведомление о праве отказаться от привлечения к сверхурочной работе (схема);
· Уведомление о праве отказаться от работы в ночное время (схема);
· Уведомление о получении трудовой книжки (схема);
1.2.5.3. Справка с места работы.

Руководство приняло решение, что оптимизация численности персонала все же нужна. Как это лучше сделать?

Методы оптимизации

К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

1. спланировать,

2. определить состав временной проектной группы,

3. определить перечень выполняемых работ,

4. определить последовательность выполняемых работ,

5. определить сроки выполнения работ,

6. определить ответственных, за исполнение каждой задачи.

Этап диагностика

На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы). На основе полученных данных производится оптимизации бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Проектный этап

1. Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнес процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравниваются имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник - «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому, учтите все факты.

2. Планируем программу сокращений. Определяем кого? и как? будем сокращать. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Ответ на вопрос кого? будет проще, если использовать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Даже на интуитивном уровне руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. Это сотрудники: участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровая же периферия - это все остальные сотрудники. Согласно закону Паретто 20% работников приносят 80% прибыли и наоборот - 80% работников приносят только 20% прибыли. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится, без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Этап реализации.

Выбираем методы, реализации, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов. Существует два подхода к проведению сокращения численности: «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» классическое сокращение штатов. Работников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура происходит быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
«Естественное» выбытие;
«Мягкое» сокращение;
Управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала - персонал увольняется самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.

«Мягкое» сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

«Управление численностью без сокращений» - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг.

Бюджет службы персонала: типовые проблемы

» Автор: директор по развитию агентства «Кадровые технологии» Искандер Султанов (город Челябинск)



… Вы - директор по персоналу, "стоите на ковре...". Он - вымученный бюджет на деятельность вашего подразделения, беспощадно "режется". Они - члены бюджетного комитета только и знают, что решать по остаточному принципу...

... Долгие часы прений заканчиваются, бюджет выделен. Не такой, как хотелось. И вместе с тем, это Победа! Вы доказали эффективность вложения средств в основные разделы системы управления персонала... В чем секрет?

В пестрой картинке российской бизнес-действительности можно увидеть всякое: от полного пренебрежения к вопросам учета и управления персоналом до развитых департаментов управления, построенных и системно, и, что не так уж редко, действительно значимых. Можно согласиться, что компании с регулярным менеджментом, с активно развивающимся бюджетным управлением все тщательнее прорабатывают Бюджет управления персоналом. Из чего он состоит? Как его разработать? В чем его польза? Как с ним работать?

Эти вопросы часто беспокоят наших клиентов. В настоящей статье представлен обзор основных проблем-вопросов при бюджетировании службы персонала (СП).

Что такое бюджетное управление?

Одно из традиционных определений: бюджет – финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые совершаются в будущем.

Какие бюджеты бывают?

Основные (сквозные) бюджеты – БДДС (бюджет движения денежных средств), БДР (бюджет доходов и расходов), ББЛ (бюджет балансового листа).

Операционные бюджеты – бюджеты линейных и функциональных подразделений.

Когда мы говорим о бюджете службы персонала имеем ввиду операционный бюджет СП.

Что такое поток денежных средств (ПДС)?

ПДС с одной стороны рассматривается как разность между поступлением и выбытием денежных средств, с другой – как разница между количеством денег на конец и начало отчетного периода.

Входящие потоки денежных средств: выручка, инвестиции, продажа оборудования, заемные средства полученные, исходящие (в контексте СП): закуп канцелярии, закуп оргтехники, ее обслуживание, организация мероприятий (в разрезе функций управления персоналом), заработная плата персонала, налоги с ФОТ, возврат заемных средств и т.п.

Что такое ЦФУ/ЦФО? Какое отношение к этому имеет СП?

ЦФУ – центр финансового учета, ЦФО – центр финансовой ответственности. Как правило, это одно и тоже, различие в степени управления такими центрами. Их различают: центр прибыли, центр маржинального дохода, центр затрат, центр дохода, венчур-центр.

Финансовая структуризация является первым шагом к бюджетному управлению. Финансовая структура – это иерархическое дерево ЦФУ/ЦФО компании, в ней отдельное место занимает СП. Сама же СП, исходя из структуры функций, также подлежит структуризации.

Если служба персонала не выделена в СБЕ (стратегическую бизнес-единицу), зарабатывающую доход, то СП является ЦФУ/ЦФО – центром затрат.

Так, например, если в составе СП есть учебный центр, самостоятельно зарабатывающий деньги, то помимо центра затрат в СП имеет место быть либо центр прибыли, либо центр маржинального дохода. Бывают случаи, когда группа развития персонала СП рассматривается как самостоятельный венчур-центр. Такие примеры скорее следует отнести к высшему пилотажу финансового менеджмента.

Связь финансового менеджмента и управления персоналом?

Финансы и персонал – две кровеносные системы бизнеса. Бюджетное управление – одна из основных задач финансового менеджмента. Бюджетное управление в департаменте СП – есть ключевая задача функций планирования и корректировки управляющих механизмов людскими ресурсами. Это с одной стороны.

С другой стороны, есть определенная конфликтная зона между финансовой епархией и компетенцией СП – ФОТ и системы стимулирования.

ФОТ – конфликтная ли это зона в междепартаментных компетенциях?

Российский менеджмент корнями уходит в учетно-управленческую монополию 90-х годов. В эпоху становления рыночных структур и генезиса постсоветской индустрии такой блок управления как организация и нормирование труда был во многих случаях выхолощен до элементарных моделей типа «Процент от выручки».

Естественно, что развиваясь, мотивационное управление за неимением лучшей альтернативы было придано главному элементу системы жизнеобеспечения – учетной компоненте управления. Более того, действительно, начисление заработной платы, налогов и отчислений с ФОТ – компетенция традиционной бухгалтерии.

Затем, снова в ходе развития, бухгалтерии стали вливаться в финансовые департаменты, в которых помимо учета появились финансовый менеджмент, планирование, экономический анализ и элементы нормирования. Так события предопределили, что за системы стимулирования, мотивации отвечает руководство финансово-учетных подразделений управления.

Наконец, с конца 90-х и начала 2000-х годов в российских компаниях стали активно развиваться службы персонала. Постепенно в среде HR-специалистов стал подниматься

резонный вопрос: как полноценно осуществлять функцию управления (а не только учета, подбора и оценки) персоналом, не имея в руках главного – финансового рычага?

При достаточно сильных директорах по персоналу стали возникать очаги конфликтных зон с руководителями финансовых служб. И не случайно – у кого деньги, тот и «заказывает музыку». Действительно, вопрос сложный.

Посмотрим на Запад. При гармонизированном развитии всех компонент системы управления, там десятилетия назад вопрос этот был решен однозначно в пользу СП.

Я знаю нескольких директоров по персоналу, которым удалось отстоять свою позицию, и отделы (бюро) заработной платы бухгалтерий, отделы организации труда были приданы им. Это авторитетные, признанные профессионалы и руководители. Да и не мудрено. Другое дело, когда СП – «пасынок на задворках» менеджмента. Менеджерам и директорам по персоналу приходится нелегко и, в первую очередь, на бюджетных комитетах, ибо, обладая урезанным комплексом управленческого инструментария приходится рассчитывать на остаточный принцип бюджетных ассигнований.

И это только следствие. Причина того, что работу с ФОТ лучше отдавать под СП, кроется в том, что при грамотной организации удается построить процессно-функциональную цепочку более высокого порядка: планирование -> привлечение -> набор -> отбор -> найм -> адаптация -> оценка -> ротация -> мотивация -> учет -> стимулирование -> развитие -> увольнение.

Это один аналитический срез на процесс управления персоналом с учетом полноценной мотивации и стимулирования персонала. Если посмотреть с другой стороны, с точки зрения функций управления: Планирование, Решение, Учет, Контроль, Корректировка, то здесь мы также обнаружим, что и пользователем информации и исполнителем операций с ФОТ лучше быть СП, чем финансовому департаменту.

Финансовому – финансы.
СП – персонал.
А «кесарю-кесарево»…

Кстати, стоит заметить, что в некоторых компаниях реализуется переходная модель, когда бюро организации и нормирования труда, табельная придаются СП, а расчетная группа остается в бухгалтерии. Нельзя забывать и о фискальной части работы с заработной платой. Вряд ли кто-либо справится с этим вопросом лучше, чем бухгалтера-профессионалы.

Впрочем, существует еще один вариант, постепенно получающий распространение. Расчет заработной платы и кадровый учет передаются на аусорсинг в специальные расчетные коммерческие центры, централизованные бухгалтерии или учетные департаменты аудиторских компаний. Таким образом, регламентные, четко очерченные финансовым и налоговым законодательством процедуры исполняются профессиональным внешним оператором, в то время, как бремя анализа, контроля, координации и подлинного творчества берут на себя технологи-гуманитарии СП.

Являясь продолжительное время финансовым руководителем, тем не менее, я ратую за передачу компетенций в области ФОТ, систем мотивации и стимулирования из финансового блока управления в СП. На мой взгляд, при поступательном развитии регулярного менеджмента в российских компаниях это будет происходить неизбежно. Все зависит от управленческой культуры компании.

Лилия Патрушева (город Екатеринбург) достаточно системно и выразительно говорит об этом же в своей статье «Бюджетирование расходов на персонал» http://www.uhr.ru/index/rule/HR_department/6297,0.html

Ключевые принципы бюджетного управления в СП

- транслирование стратегии (плана стратегических мероприятий) на бюджет СП;
- проекция бизнес-процесса СП на бюджет;

Здесь БП рассматривается как циклическая задача расширенного воспроизводства системы управления персоналом, как результат реализации кадровой политики компании.
- самостоятельность;
- балансовый метод;
- принцип преемственности;
- принцип статистического базиса;
- принцип бенчмаркинга;
- принцип регулярности (цикличности);
- принцип превентивности;
- другие принципы.

Этапы бюджетного управления

Стартовая регламентация бюджетного управления по СП: разработка экономическо-статистической модели кадрового планирования, разработка и утверждение нормативов кадрового планирования, разработка форматов кадрового планирования;

Планирование: разработка проекта операционного бюджета по СП и его разделов (бюджетов); рассмотрение, защита и принятие (утверждение) бюджетным комитетом;

Реализация: исполнение бюджета с процедурой текущего контроля исполнения;

Анализ отклонений и отчетность: отклонения анализируются как руководителем СП (ЦФО), так и в процессе рассмотрения отчетности, план-фактного анализа на бюджетном комитете;
Корректировка.

Роль сотрудников в системе бюджетного управления компании

Сотрудники СП чаще всего привлекаются при подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета управленческих расходов, включая и собственно бюджет СП. Их роль в составлении бюджетов заключается:

- в быстрой, качественной и достаточной по содержанию справочной информации, которая необходима руководству компании для составления основного бюджета, а также для принятия эффективных управленческих решений;

- в экономически обоснованном расчете, нормативном выведении показателей операционных бюджетов СП.

Состав бюджетного комитета

Как правило, директором по бюджету назначается финансовый директор, который выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия подразделений в бюджетном процессе. Директор по бюджету возглавляет бюджетный комитет, который, как правило, состоит из руководителей высшего звена управления компанией. Это некая экспертно-консультативная группа, она может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету может быть как постоянно действующим органом, так и периодически проводящим работу по тщательной выверке стратегических и финансовых планов, приоритетов по ним, по анализу и согласованию проектов бюджетов. Этот орган дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. У бюджетного комитета есть исполнительный орган. Это сотрудники финансового департамента, ответственные за инструментальные процедуры бюджетного управления, аналитическую работу по исполнению бюджетов, контроль исполнения, организационно-информационное обеспечение работы заседаний бюджетного комитета.

Бюджет ФОТ

Бюджет фонда оплаты труда – самый сложный бюджет, он тесно связан со стратегией и тактикой деятельности компании. В наибольшей степени работа по бюджету ФОТ требует системы динамического моделирования, так как внутренних и внешних взаимосвязей великое множество. Это связи с налогообложением, с объемами продаж, инвестиций и т.п.

Один из важных моментов здесь: разделение состава затрат на оплату труда на условно-переменные и условно-постоянные расходы, на прямые и косвенные, на производственные и накладные. Как нигде особое значение приобретает функционально-стоимостной анализ для процесса проектирования бюджета ФОТ. Это действительно серьезная аналитическая работа, требующая высокой экономической квалификации. Часто таких специалистов в СП нет. Они имеются в финансовом департаменте. Большое значение приобретает умение директора по персоналу находить общий язык с финансовым директором. Данному вопросу вполне может быть посвящена отдельная статья.

Бюджет ФОТ состоит из: плана численно-квалификационного состава, раздела «фиксированная часть заработной платы» (условно-постоянные расходы), раздела «сдельная и сдельно-прогрессивная оплата труда», бонусы, бенефиты, премии (условно-переменные расходы), компенсационный пакет, переработка, оплата труда совместителей и по договорам подряда.

В состав бюджета ФОТ также входит ЕСН с ФОТ и других доходов сотрудников, обязательные отчисления на страхование от несчастных случаев.

Бюджет управленческих расходов

Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной (в том числе производственная обеспечивающая или вспомогательная функции) или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание службы персонала, ЮРО, отдала автоматизации, отдела заработной платы (если он выделен), бухгалтерии, финансового, планово-экономического отделов, отдела маркетинга и т.п., затраты на освещение, отопление, охрану помещений непроизводственного назначения, затраты на командировки, канцелярию, услуги связи, налоги с ФОТ АУП, %% за кредиты банков и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент от результирующего показателя (объем продаж, прибыль, маржинальный доход, производительность труда и т.д.).

Функциональный (процессный) бюджет службы персонала, как составная часть бюджета управленческих расходов

Бюджет службы персонала в указанном аспекте состоит из:

-Бюджет обеспечения деятельности (канцелярия, коммунальные, связь, работоспособность оргтехники, оклад руководителя СП);

-Бюджет учета кадрового состава;

-Бюджет привлечения, подбора, отбора, найма, ротации персонала;

-Бюджет адаптационных мероприятий по персоналу;

-Бюджет оценочных мероприятий по персоналу;

-Бюджет обучения и развития персонала;

-Бюджет командировочных расходов, связанных с развитием персонала;

-Бюджет развития корпоративной культуры компании;

-Бюджет на социальные программы компании (социальный пакет, материальную помощь, займы сотрудникам);

-Бюджет «13-ой зарплаты»;

-Бюджет на подписные компании и специальную литературу;

-Бюджет работы СП с подрядчиками (консультанты, тренеры, учебные центры, рекрутинговые агентства и т.п.);

-Бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;

-другие виды выделенных бюджетов по СП, зависящие от специфики компании (например, бюджет «Школа директора» или бюджет «Поддержка молодых специалистов»…).

Как успешно защитить бюджет СП?

Мало того, что СП надлежит прилагать большие усилия для проектирования бюджета. Самое сложное – его успешно защитить на бюджетном комитете.

Я усматриваю два блока задач, грамотное решение которых предопределяет успех при защите:

- блок объективный;

Четко соблюдая принципы бюджетного планирования и управления для СП, обозначенные выше, особенно это касается принципов преемственности, статистического базиса и бенчмаркинга (иными словами, на основе сравнительного анализа по отрасли, по масштабу компании и т.п).

Сюда же относится глубокая экономическая и методическая проработка некоторых статей бюджета. Чего стоит хотя бы возможность учета концепции «Анализа человеческих ресурсов» (АЧР)? Ценная методика, практически мало применимая в российской действительности. А зря!

При проектировании бюджетов отбора персонала, обучения и развития персонала АЧР позволяет заблаговременно улучшить прогноз по потребности человеческих ресурсов определенного качественного состава и определенной стоимости, как это ни цинично звучит. Так как АЧР помогает определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность), эта технология позволяет более качественно составить бюджет программ подготовки и развития работников компании.


- блок субъективный;

Несколько раз мне приходилось наблюдать со стороны конфликт между руководством СП и финансовым директором или зам.директора по экономике. Одна из возможных причин этого рассмотрена выше. Низкий уровень кадрового учета, в частности табельного, из-за технологических недоработок в работе с документами является банальнейшим случаем базиса для большой войны. Всех вариантов конечно не перечесть. Очевидно одно – в практике бюджетного управления СП именно межличностные конфликты играют не последнюю роль в урезании ассигнований на управление персоналом. Плюс культурологические проблемы – у нас все еще многие топ-менеджеры считают функции управления персоналом баловством, данью западной моде…

В заключение скажу: тема эта интересна, неисчерпаема. Вместе с тем добавлю, что в нашей с вами среде растет интерес и к теме и к практическим механизмам реализации бюджетного подхода, обоснованного подхода в деятельности СП. А это – основа для роста роли немеханистического в управлении.

Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию) (ст.80 ТК РФ) рассматривается на основании заявления сотрудника. Расторгнуть по собственному желанию можно любой трудовой договор, как срочный, так и заключенный на неопределенный срок. Обязанность работника в данном случае – письменно предупредить вас о своем увольнении за две недели. Но отрабатывать эти две недели необязательно – вы можете расторгнуть договор со следующего дня. При увольнении работнику должна быть выплачена денежная компенсация за все неиспользованные отпуска (ст. 127 ТК РФ). Либо вы отправляете его догуливать отпуск (от работника требуется соответствующее заявление), и последний день отпуска будет считаться днем увольнения.


Плюсы. Минимальные затраты – уволить можно в один день, не нужно выплачивать никакие компенсации кроме отпуска.
Минусы. Сотрудник может отказаться увольняться «по собственному». Тогда придется использовать более жесткие варианты («по статье» или «по несоответствию»).



Увольнение по соглашению сторон (ст.78 ТК РФ) является наиболее оптимальным, поскольку в этом случае увольнение оформляется по обоюдному согласию работодателя и сотрудника. Предлагая сотруднику такой вариант увольнения, работодатель, при желании, может выплатить ему некоторый бонус. Соглашение о прекращении трудового договора заключается в письменной форме в виде отдельного документа в двух экземплярах.


Плюсы. Минимальные затраты – уволить можно в один день, не нужно выплачивать никакие компенсации кроме отпуска. Сотрудник сохраняет право встать на учет на биржу труда и получать пособие по безработице.
Минусы. Не выявлено.