ПОЛОЖЕНИЕ О ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ

Настоящее положение является приложением и неотъемлемой частью Правил внутреннего трудового распорядка ______________________________________________
наименование организации - работодателя
(далее - организации).

I. Меры поощрения и основания их применения

1. Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности.
2. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами.
Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.
3. Работодатель применяет к работникам следующие меры поощрения:
Мера поощрения Основание (мотив) поощрения
Моральные меры поощрения Объявление благодарности За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за экономию средств организации, новаторство, рационализаторскую деятельность.
Занесение на Доску почета работодателя За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ).
Награждение Благодарственным письмом За продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 3 лет
Награждение Почетной грамотой За продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет
Присвоение звания лучшего по профессии За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей.
Предоставление туристической путевки за счет работодателя За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно за систематическое перевыполнение производственного плана, за изобретательскую деятельность.
Материальные меры поощрения Награждение ценным подарком За продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 10 лет
Выдача премии За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно:
за перевыполнение производственного плана,
за досрочное выполнение производственного плана,
за улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ),
за экономию средств организации,
за новаторство, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность.

4. Меры поощрения: объявление благодарности, занесение на Доску почета работодателя, выдача премии, предоставление туристической путевки за счет работодателя – применяются к работникам независимо от стажа их работы в организации.
Размер премии за досрочное выполнение производственного плана, а также за улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ) составляет 25% от оклада поощряемого работника.
Размеры премий, выдаваемых по иным основаниям, а также премий, выдаваемых работникам, чей труд оплачивается по сдельной системе оплаты труда, определяются в соответствии с Положением об оплате труда и премировании организации.
Благодарственным письмом награждаются работники, проработавшие в организации не менее 3 лет.
Почетной грамотой награждаются работники, проработавшие в организации не менее 5 лет.
Ценным подарком награждаются работники, проработавшие в организации не менее 10 лет. Вид ценного подарка определяется отделом кадров организации исходя из средств, выделенных приказом руководителя организации из фонда материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.
Звания лучшего по профессии может быть присвоено работнику, проработавшему в организации по своей профессии не менее 3 лет.
5. Бланк благодарности представляет собой одинарный лист плотной бумаги формата A4 светло-коричневого цвета, обрамленный краповой полосой шириной 25 мм с фигурным спиральным орнаментом. В верхней части бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Благодарность» красным цветом. В нижней половине бланка расположено высветленное квадратное поле, на котором размещается текст благодарности.
Бланк Благодарственного письма представляет собой одинарный лист плотной бумаги формата A4 светло-желтого цвета, обрамленный двойной полосой золотого тиснения шириной 20 мм. В верхней части бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Благодарственное письмо» красным цветом. В нижней половине бланка расположено высветленное квадратное поле, на котором размещается текст благодарственного письма.
Бланк Почетной грамоты представляет собой двойной лист плотной бумаги формата A4. Все страницы бланка окрашены светло-оливковым цветом, обрамлены бордовой полосой шириной 23 мм с фигурным спиральным орнаментом. В верхней части первой страницы бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Почетная грамота» бордовым цветом цветом. На третьей (внутренней) странице бланка по центру расположено высветленное квадратное поле шириной 160 мм, на котором размещается текст грамоты.
6. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации.

II. Порядок применения мер поощрения

7. Право применения мер поощрения принадлежит генеральному директору организации.
8. Работодатель вправе одновременно применить к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).
9. Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.
10. При наличии оснований для поощрения работника уполномоченное лицо подает представление о поощрении работника.
Представление о поощрении работника подается на имя генерального директора организации следующими лицами:
- начальником отдела кадров – подается представление о награждении Благодарственным письмом, Почетной грамотой, ценным подарком:
- непосредственным руководителем работника (руководителем структурного подразделения, в котором трудится поощряемый работник; или заместителем директора в случае поощрения руководителя структурного подразделения) – подается представление об объявлении благодарности, занесении на Доску почета работодателя, присвоении звания лучшего по профессии, выдаче премий, предоставлении туристической путевки за счет работодателя.
Право подачи представления о поощрении работника имеет также трудовой коллектив организации.
11. До подачи представления генеральному директору, оно должно быть согласовано с соответствующими структурными подразделениями.
Представление о применении материальных мер поощрения согласовывается с бухгалтерией и отделом кадров организации.
Представление о применении моральных мер поощрения согласовывается с отделом кадров организации. Если представление о применении моральных мер поощрения подается самим отделом кадров организации, то оно не подлежит согласованию.
Представление о поощрении подается уполномоченным лицом на согласование не позднее, чем за две недели до применения поощрения к работнику.
12. Срок согласования с бухгалтерией – три дня с момента получения представления. Согласованное представление бухгалтерия передает в отдел кадров.
Сроки согласования с отделом кадров:
– три дня с момента получения согласованного с бухгалтерией представления о применении материальных мер поощрения работника (работников),
– шесть дней с момента получения представления о применении моральных мер поощрения работника (работников).
13. Во время согласования отдел кадров и бухгалтерия вправе потребовать от составителя представления дополнительных документов и объяснений, подтверждающих наличие оснований (мотива) для поощрения работника.
14. На основании согласованного представления отдел кадров готовит проект приказа о поощрении работника (или работников) и передает его генеральному директору совместно с представлением.
15. Представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) подается отделом кадров генеральному директору не позднее, чем за две одну неделю до применения поощрения к работнику.
16. Генеральный директор в течение пяти дней со дня получения рассматривает представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) и при наличии оснований издает приказ о поощрении работника (или работников).
17. С приказом о поощрении работника (работников) знакомят под подпись. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании работников или путем размещения соответствующего объявления на Информационной доске организации.
18. Сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине, заносятся в трудовую книжку и личную карточку работника. Сведения о выдаче премии в трудовую книжку и личную карточку не заносятся.

Порядок разработки и внедрения системы нематериального стимулирования
В прошлой статье мы рассмотрели подходы к формированию пакета социальных льгот. Теперь рассмотрим порядок разработки и внедрения системы нематериального стимулирования

Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования, либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования. Таким образом, объем и порядок разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки.

I этап. Подготовка к разработке системы стимулирования.

Шаг 1. Принятие решения о необходимости создания или пересмотра системы стимулирования в компании. На этом этапе необходимо точно установить, какие виды нематериального стимулирования в состоянии будет предоставить работникам организация в соответствии со своим финансовым положением и какова будет стоимость реализации системы нематериального стимулирования.

Шаг 2. Диагностика и оценка персонала.

Этот этап предполагает разработку и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Кроме того, необходимо определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

На этом этапе происходит разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Шаг 3. Определение по­требностей персонала в разных видах нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента.

На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

Также необходим анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда; построение профилей условий работы и содержания труда; анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства. Целесообразно проанализировать готовность, желание и способность организации к изменению.

Нужно также подготовить обоснованные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем. Один из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала - опрос. Данные корректно проведенного опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже на первом этапе – при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации.

Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в нематериальном мотивировании следует выделить категории персонала:

1) топ-менеджмент; 2) руководители зарабатывающих подразделений; 3) руководители обеспечивающих подразделений; 4) специалисты зарабатывающих подразделений; 5) специалисты обеспечивающих подразделений; 6) остальные сотрудники.

Для каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.

В число применяемых методов входят также проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников.

Шаг 4. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.

Результаты реализации I этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

II этап. Разработка системы стимулирования.

Шаг 5. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг 6. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования.

Включает следующее:

■разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;
■разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;
■разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
■разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;
■проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.
Шаг 7. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

■Разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования.
■Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.
■Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).
■Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.
■Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).
■Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.
Результаты реализации II этапа таковы:

■предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
■предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;
■предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
■предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
■предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
■предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.


III этап. Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования.

Шаг 8. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру соцпакета на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись бонусы для различных категорий персонала. Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно провести модельное внедрение, то есть выдать распечатки со сведениями о том, какие преимущества можно получить после перехода на новую систему стимулирования, при гибкой системе распределения дополнительного социального пакета предоставить различные варианты его использования и подробными расчетами, что каждый из вариантов может дать сотруднику.

Шаг 9. Утверждение системы стимулирования.

Шаг 10. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов: изменений в структуре компании; стратегических целей; текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.

Шаг 11. Поддержание, мониторинг и обновление всей системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования в целом также нуждается в регулярном пересмотре, хотя он может проводится и несколько реже, чем пересмотр составляющих соцпакета. Такая необходимость может возникнуть, в частности, из-за резкого изменения на рынке труда; из-за большой текучести кадров в организации и, как следствие, изменения мотивационного профиля организации.