РБК 09.11.2010, Москва 17:09:07 В Госдуму внесен законопроект, предотвращающий уклонение работодателей от заключения трудовых договоров с работниками в случае осуществления ими работ по факту. С инициативой внесения соответствующих изменений в ряд действующих законов выступила группа депутатов от фракции "Единая Россия" во главе с председателем комитета Госдумы по труду и социальной политике Андреем Исаевым.

В случае принятия законопроекта работодатели не смогут уклоняться от обязанности заключать трудовые договоры с работниками под предлогом осуществления ими работ по гражданско-правовому договору или заемного труда, следует из пояснительной записки к проекту. Если же они отказываются это сделать, признание таких отношений трудовыми будет осуществляться госинспекцией труда, а не только судом, как сейчас.

В частности, в случае заемного труда работодателем будет признаваться юрлицо или индивидуальный предприниматель, для которого непосредственно выполняются работы, говорится в проекте. Одновременно вводится запрет для организаций по содействию в трудоустройстве населения, в том числе негосударственных, на заключение с лицами, ищущими работу, трудовых договоров с целью их передачи (предоставления) для использования личного труда другим организациям или индивидуальным предпринимателям. Кроме того, из части второй Налогового кодекса РФ исключаются ссылки на возможность осуществления деятельности по "предоставлению персонала".

Аргументируя необходимость принятия изменений, депутаты указывают, что в настоящее время при заключении гражданско-правовых договоров, а также осуществлении заемного труда работники не пользуются гарантиями, предусмотренными законодательством о труде и об обязательном социальном страховании.

Депутаты также предлагают ужесточить административную ответственность для работодателей за уклонение от заключения трудового договора. С этой целью Кодекс об административных правонарушениях (КоАП РФ) дополняется новой статьей 5.27.1 "Уклонение от заключения трудового договора". Согласно поправкам, совершение этого правонарушения повлечет для должностных лиц и индивидуальных предпринимателей штраф в размере от 10 тыс. до 20 тыс. руб., для юрлиц - от 50 тыс. до 100 тыс. руб., а в случае рецидива - дисквалификацию сроком до 3 лет.

Кроме того, законопроектом предусматривается уравнивание в трудовых правах мигрантов с гражданами РФ, в том числе в части оплаты труда, режима рабочего времени и времени отдыха, охраны труда и защиты от дискриминации в сфере труда, отмечается в пояснительной записке к документу.

Негативное стимулирование

Негативное стимулирование, безусловно, имеет право на существование. Ведь иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта.

Некоторые руководители полагают, что подчиненные работают лучше если их «держать в страхе», боясь получить наказание работники будут эффективнее работать и не допускать простоя. Это – неверная установка. Весь ход исторического процесса доказал, что рабский труд (а именно он в максимальной степени основан на страхе) не может быть эффективным.

Страх с его типичными проявлениями возникает в ситуации, которая воспринимается как угрожающая. Страх мешает людям сосредоточиться на решении поставленных задач ни перед ситуацией, ни во время нее. Нужно учитывать, что ощущение психологического волнения (и сопутствующие ему дрожь, повышенное потоотделение и так далее) – дополнительная помеха работоспособности.

Если способность к обучению или работоспособность сотрудника ухудшились из-за страха, то есть две возможности помочь ему. Во-первых, сотрудник может пройти соответствующий тренинг (длительное и дорогое мероприятие), во-вторых, можно просто избегать условий труда и обучения, которые вызывают страх.

Критика должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Возможно, вместо того, чтобы критиковать совершившего ошибку работника, более уместным и эффективным будет совместно заняться исправлением ситуации. Нужно четко определить проблему; детально описать, что нужно делать сотруднику, чтобы минимизировать проблему. Необходимо выразить уверенность в способности работника должным образом изменить ситуацию.

Используя негативное стимулирование важно следовать правилам:

* Избегать действий, выходящих за рамки Трудового кодекса.
* Четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать.
* Не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Необходимо проанализировать ситуацию и установить имеется ли вина сотрудника.
* Помнить, что несправедливое наказание — сильный демотивирующий фактор.
* Не следует делать сотруднику замечание, выговор за плохую работу перед всем коллективом - это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником и желательно наедине.
* Не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого. Последствия показательного «разноса» вполне предсказуемы и практически неисправимы.
* Не допускать резкого тона.
* Не наносить личных оскорблений критикуемому.
* Выяснить точку зрения критикуемого.
* Проявлять доброжелательность, создаваемую за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого.
* Не допускать категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего.
* Делать акцент на возможность устранения недостатков.
* Демонстрировать готовность прийти на помощь.
* Планировать совместно с критикуемым принятие мер по устранению недостатков.
* Не допускать критических замечаний за спиной.
* Не допускать после критики понижения требований к продуктивности.
* Прибегать к данной мере как можно реже
* Зарубежные исследователи вывели такое правило – на каждое критическое замечание должно приходиться по пять комплиментов.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий "не убить" в работнике желание хорошо работать.

Виды негативной стимуляции не столь разнообразны, как положительной. Для начала можно провести с работником соответствующую беседу (в корректной, разумеется, форме). Кроме того, Трудовой кодекс предусматривает такие виды наказания за дисциплинарный проступок, как замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям.

К негативной стимуляции персонала можно подойти творчески, главное при этом соблюдать чувство меры, такт и действовать строго в соответствии с Трудовым кодексом. Например, можно основать «Доску позора». На ней косвенно, без указания персоналий, описывать ситуации, которые необходимо искоренить (при этом обязательно должно быть объяснено, что именно плохо и почему).

Нужно четко осознавать, что конфликты – это часть нормального процесса адаптации в трудовых отношениях. При этом основное условие улаживания конфликта – стороны должны позволить друг другу сохранить свое лицо.

В следующий раз рассмотрим подходу к формированию пакета социальных льгот

Автор: Антипина Валентина

«Когда Бог создавал время, то создал его достаточно», — гласит старая ирландская пословица. Однако многие могут поспорить с ее истинностью — времени постоянно не хватает. Чтобы все успевать на работе, приходится жертвовать драгоценными свободными часам или еще более драгоценным сном. Чтобы этого избежать, нужно научиться управлять собственным временем.
Секрет личной эффективности
Авралы и цейтноты на работе случаются у всех — квартальные или годовые отчеты, срочный заказ или еще какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. В такие периоды бывает, что сотрудники не просто задерживаются на рабочем месте — они там иногда ночуют. Но вот проект сдан, отчет написан, заказ выполнен, и время вновь начинает течь спокойно и размеренно. Картина знакомая, но не всем. Некоторые живут в режиме постоянного аврала и сумасшедшей гонки.
«Весь день работал, но ничего не успел», «На себя времени не остается — не помню, когда в последний раз был где-то, кроме работы», «У меня никогда нет времени»... Знакомые слова? Но сказать «нет времени» значит сказать неправду. Время есть у всех. У каждого сутки состоят из 24 часов — не больше и не меньше. Все дело в том, что кто-то умеет правильно распределять это время, а кто-то — нет. Много работать и много успевать — далеко не одно и то же.
К сожалению, планирование собственного дня и ведение ежедневника в сознании большинства людей до сих пор остаются никому не нужной игрой в организованность. А зря. Психологи и бизнес-тренеры в один голос утверждают, что десять-пятнадцать минут, потраченные на составление плана рабочего дня, помогут впоследствии сэкономить до нескольких часов.
Безусловно, планировать тоже нужно с умом. А для этого нужно иметь представление о тайм-менеджменте — умении эффективно распределять свое время для достижения целей.
«Тайм-менеджмент — эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного. Основная задача — больше успевать в единицу времени и эффективно расходовать собственные ресурсы, чтобы осталось больше времени на общение и прочие "житейские" радости», — дает определение консультант по поиску и подбору персонала холдинга «Империя Кадров» Оксана Постнова.
«Главная задача тайм-менеджмента, на мой взгляд, — научиться тратить время на достижение целей не только в работе, но и в жизни; быть продуктивным. Инструменты тайм-менеджмента помогают не только спланировать свое время, но и понять, чего в жизни хочется именно Вам, сфокусироваться на главном», — говорит Елена Романова, старший консультант департамента «Подбор персонала для банков и инвестиционных компаний» агентства «Контакт».
Психологи различают простой и системный тайм-менеджмент. В основе системного тайм-менеджмента должны лежать глобальные цели, которые (если не бояться патетических формулировок) можно определить как смысл жизни. А простой тайм-менеджмент помогает постепенно продвигаться к достижению этих глобальных целей.
Основные принципы тайм-менеджмента
Таких принципов четыре: умение работать с целями, распределение приоритетов, знание инструментов планирования, наработка привычек.
Начать следует с целеполагания. Прежде всего ответим на вопрос: чем обладает цель? Она должна быть реальной, конкретной, измеримой и иметь срок реализации. Если цель не обладает одним из этих параметров, то она перестает быть целью. Например, научиться работать в Photoshop — это еще не цель, а только желание. А пройти курсы Photoshop в мае 2011 года — цель.
Умение расставить приоритеты — едва ли не самая важная часть тайм-менеджмента. Если каждому делу придавать статус неотложного и наиважнейшего, ни за что не получится эффективно распланировать свое время. А вот стать заложником стресса или синдрома хронической усталости — запросто.
Ассортимент инструментов планирования чрезвычайно широк, необходимо выбрать наиболее удобный. Нравится работать с ежедневником или лучше оставлять себе напоминания в мобильном телефоне или в компьютере? Выбор за вами. Но записывать свои цели нужно обязательно: психологи утверждают, что неоформленный план планом являться ни в коем случае не может. При этом лучше выбрать один инструмент планирования, иначе есть риск запутаться среди многочисленных записей.
«Для планирования можно использовать календарь, в который следует вносить все встречи и совещания, все то, что должно произойти в определенный момент. Для остальных задач эффективно использовать список дел, который должен быть всегда у вас перед глазами. Регулярно работайте с этим списком, пополняя его новыми задачами в течения дня, и расставляйте приоритетность той или иной задачи. Выполнив очередную задачу из списка, обязательно вычеркивайте ее. Это необходимо делать для ощущения удовлетворенности своей работой», — говорит Елена Романова.
Что касается привычек, то они являются скорее следствием того, что вы освоили искусство тайм-менеджмента. Это будет проявляться в развитом чувстве времени, которое поможет выполнять все свои дела в срок и повысить личную эффективность.
Секретом планирования рабочего дня поделилась Оксана Постнова: «В режиме многозадачности и вечного цейтнота все чаще возникает вопрос, как надо работать, чтобы все успевать? В качестве примера предлагаю четыре основных этапа при планировании рабочего дня:
1. Постановка целей. Определение и формирование целей.
2. Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных задач для выполнения.
3. Реализация, то есть конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядок достижения цели.
4. Контроль достижения цели и выполнения плана.
Выбор способа планирования рабочего времени и контроля результатов — это всегда процесс творческий, в котором необходимо учитывать конкретные условия и существующие возможности. Например, можно воспользоваться так называемым "Принципом Парето": 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. Поэтому следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начинать с них».
Слоны и лягушки
Это вовсе не представители фауны, а фигуры речи тайм-менеджера. «Лягушкой» называется дело, которое не хочется выполнять ни под каким предлогом, — такие неприятные ощущения оно вызывает. Это может быть и поход в банк, где придется стоять в очереди, или разговор с начальством о том, что проект не может быть сдан в срок, и даже визит к дантисту. Ко всему прочему, они отнимают много сил (душевных, а иной раз и физических), поэтому очень хочется отложить их в долгий ящик. Неудивительно, что часто «лягушки» имеют свойство накапливаться.
Что же делать с подобными задачами? Психологи рекомендуют простое решение — каждое утро расправляться с одним неприятным делом, или, как говорят тайм-менеджеры, «съедать лягушку». Нужно составить список задач и каждый день начинать с одной из них. И постепенно количество «лягушек» в списке сойдет на нет. Кроме того, вы станете более уверенным в себе — если с «лягушкой» справились, то и все остальное окажется по плечу.
Что касается слонов, то на языке тайм-менеджмента это какой-то объемный и сложный проект, к которому сложно подступиться, потому что специалист даже не знает, с чего начать. Естественно, одним махом со «слоном» расправиться невозможно. Поэтому лучше мысленно разделить большое дело на мелкие части.
Рассуждая о тайм-менеджменте, стоит помнить, что время — это единственный ресурс, который нельзя восполнить, купить или приумножить. Его можно только расходовать и «конвертировать» — в деньги, в карьеру, в общение или во что-то другое. И чтобы делать это максимально эффективно, необходимо владеть навыками тайм-менеджмента.
Ксения Герасимова

«Работаю по 12 часов, но все равно времени не хватает!» Приходилось ли вам слышать такую фразу от ваших коллег, руководителей, подчиненных? Сталкивались ли вы с этим явлением сами? В чем его причина и как разорвать порочный круг, чтобы наконец «успевать»?
Сделай то — не знаю, что
Очень часто человек просто не умеет правильно организовать свою работу. Он берется за все дела сразу вместо того, чтобы распланировать их. Как правило, начиная работу, он открывает на компьютере сразу 8-10 окон. Если в офисе разрешена ICQ, то на рабочем столе ежеминутно «висят» еще 5-10 окон. При этом человек настраивает себя на то, что у него априори не может быть мало дел — их много всегда.

Главная проблема таких людей — это, как правило, неумение или нежелание делегировать полномочия. Сотрудник считает, что только он может выполнить ту или иную задачу. Порой он просто не хочет этого делать, поскольку боится, что кто-то сделает лучше него, или что он передаст какие-то свои знания, научит коллег чему-то. А бывает, что никаких особых секретов нет, но просто никто, кроме одного сотрудника, не занимается определенным вопросом, и все считают, что без этого сотрудника данный вопрос неразрешим. Например, начальники складов не любят делегировать полномочия, поскольку полагают, что если все будут знать, где что лежит, то зачем же тогда начальник склада? В итоге владелец бизнеса (или генеральный директор) оказывается заложником порочной системы, когда он не может сделать работу склада более эффективной, потому что начальник склада против, а если он уволится, «все полетит».

На самом деле такой подход крайне непродуктивен. Невозможно вечно скрывать что-то. А если и попытаться сделать это, то на карьере это едва ли скажется положительно. Можно убедить одну компанию в своей незаменимости, но внешний рынок в этом не убедишь. Тот же начальник склада, уйдя в другую компанию, сможет предъявить ей только следующее: «Я знал, где что лежит, без меня ни один кладовщик не мог заказ набрать». На это его потенциальный руководитель пожмет плечами и скажет: «Значит, у вас царил хаос, нам, наоборот, нужно, чтобы все было прозрачно и каждый кладовщик знал, что ему делать».

Вторая проблема, которая играет не меньшую роль, — неспособность расставлять приоритеты и ставить задачи. Человек может писать два письма одновременно, и ему кажется, что это говорит о его высоких организаторских способностях. На деле же он только замедляет написание каждого из них. Или, например, руководитель дает задание таким образом, что сам толком не понимает, что должно получиться в результате. Или он поставил задачу, но не может проконтролировать ее выполнение. В итоге работа стоит на месте, иногда просто потому, что люди не понимают, что им делать и чего от них хотят. Четкие задачи, определенные сроки, внятное объяснение — вот лекарство от потери времени.

Что касается специализированных семинаров по тайм-менеджменту, то вряд ли их можно назвать хорошим решением проблемы: все принципы, которые на них подробно излагаются, легко можно свести к указанным выше пунктам.
Меня все хотят!
Однако неправильная организация собственного рабочего процесса — это еще не самая страшная вещь. Гораздо хуже, когда человек специально демонстрирует колоссальную занятость, когда ее нет, или создает ситуацию, при которой он выглядит очень занятым. Это вызвано желанием человека почувствовать свою значимость и показать ее другим. Обычно оно связано с теми или иными комплексами. Например, если у человека нет личной жизни, он может стараться подольше задерживать подчиненных, объясняя это «рабочей необходимостью». Выглядит это примерно так: «Я же задерживаюсь допоздна, а вам что мешает?». Разговоров о том, что рабочий день по плану должен быть 8-часовой, такие люди не любят: «У нас необходимость, и все тут! Не нравится — ищите другое место!».

А бывает и так, что они «снисходительно» относятся к другим, понимая, что не всем дано работать «за четверых» (семерых, десятерых и пр.). И те, кто нормально выполняют свою работу, но уходят вовремя, начинают чувствовать себя виноватыми: «Как же так, я ухожу, а он (она) остается тут еще на 5 часов». На самом деле причин для этого чувства вины нет, если сотрудник справляется с обязанностями. Но из-за поведения «трудоголика» в отделе возникает нездоровая атмосфера: люди начинают задумываться, могут ли они уходить вовремя, правильно ли поступают, не подводят ли организацию.

Трудоголики-имитаторы любят создавать проблемы — иногда себе, но чаще — другим. Они могут по 150 раз менять собственное задание, заставлять подчиненных переделывать все снова и снова, даже если в этом нет никакого смысла. Они всячески пытаются показать свою важность и не признают чужой авторитет (кроме разве что более высокого начальника). Подчиненный у них по умолчанию «дурак»: его обязательно нужно исправлять, наставлять, наводить на путь истинный. Умных людей такие начальники боятся, ведь те могут сделать все лучше и быстрее них. Поэтому, как правило, трудоголики-имитаторы судят не по результату, а по тому, сколько времени человек потратил на выполнение задания, а чаще всего просто по критерию «есть два мнения: одно — мое, второе — неправильное». Даже если сотрудник сразу сделал все хорошо, они начнут исправлять его, искать ошибки, которых нет, и в итоге сделают гораздо хуже, чем было изначально. Ведь их главная цель — продемонстрировать свою значимость, а не добиться лучшего результата для компании. Именно поэтому конкретных вещей (например, объективных показателей эффективности работы) они избегают. Их стихия — непрозрачность процессов, недомолвки, сплетни. Они любят напустить тумана, запутать коллег, создать в офисе хаос.

Трюки трудоголиков-имитаторов действуют, как правило, на слабовольных и низкоквалифицированных сотрудников, которые начинают считать, что «без Ивана Ивановича вода не освятится». А Ивану Ивановичу только того и надо. Он хочет руководить стадом овец, а не самостоятельными сотрудниками, и поэтому строит работу таким образом, чтобы все процессы упирались исключительно на него. В результате все несут каждую бумажку Ивану Ивановичу, тот эти бумажки складирует и «не успевает» их всех смотреть, анализировать, подписывать... «Меня все хотят!» — жалуется бедный Иван Иванович, и все ему сочувствуют: у него столько дел, всем он нужен, вполне понятно, что у него не хватает времени на всех, а без него ничего не будет. И вот бумажки лежат, дела стоят, а сотрудники сидят — ждут, когда Иван Иванович соизволит рассмотреть бумажку и «дать добро» или «завернуть». Сидят они так без толку часов по 10, потому что Иван Иванович всегда задерживается, «разгребая» уйму дел.

Никому невдомек, что цена такому руководителю — ломаный грош. Он сам построил рабочую схему таким образом, чтобы контролировать все и всех, а контролировать он ничего не умеет. Он понятия не имеет о том, что значит управление, делегирование полномочий, постановка задач. Ему главное, чтобы его «все хотели» и чтобы без его закорючки муха в офисе не пролетела. Такой руководитель приносит компании только вред: тормозит все процессы, демотивирует сотрудников.

К сожалению, найти подходящее лекарство от такого «трудоголизма» довольно сложно. Поддерживать навязываемую систему нельзя, если вы не хотите стать винтиком и забыть о карьере. Поэтому все зависит от возможностей борьбы с этим явлением. Если трудоголик-имитатор занимает очень высокую должность, то шансов немного. Если же над ним есть более здравомыслящие люди, то можно попытаться через них провести нормальную схему работы — в соответствии с конкретными показателями.
Натуральная лень
Однако не реже, чем приведенные примеры, встречается и гораздо более простое явление — обычная лень. Если в основе поведения человека лежит нежелание утруждать себя, то он непременно окажется в числе тех, кто никогда ничего не успевает. И это вполне естественно: трудно выполнять поставленные задачи в установленные сроки, если ты ими не занимаешься. Самые характерные признаки такого подхода заключаются в следующем.
1. Первое, что делает сотрудник, придя в офис, не связано с его непосредственными обязанностями. Например, он сразу заходит на «Одноклассники», «В контакте» или другие развлекательные ресурсы. Он изначально настраивается на то, чтобы тратить на них время. Еще хуже, если он потом вообще не закрывает их, а просто сворачивает окна, когда рядом начальник. И вот на протяжении всего дня человек ведет два дела параллельно — работает и развлекается.
2. Сотрудник боится взяться за работу: не знает, «с какой стороны подойти». И вот, пока он думает, с какого бока взяться, работа стоит. А он тем временем раскладывает пасьянс, «размышляет».
3. Работник ничего не говорит, срывает сроки, а когда его спрашивают о результате, он заявляет, что не понял задания, или какой-то аспект задания, или еще чего-то не понял, что мешает ему это задание выполнять. Спрашивается: а чего ты молчишь тогда? Настоящий ответ начальник, конечно, никогда не услышит: «не хочу выполнять, поэтому и молчу, тяну время».
В этом случае необходимо давать сотруднику как можно более четкое и детальное объяснение заданий, контролировать его на каждом этапе и приучать к жесткому соблюдению графика. Ему нужно не только давать задания устно, но и обязательно дублировать их в письменной форме. Также желательно составлять конкретный план, в котором будут подробно описаны задачи и указаны сроки.