Мадам, барышня, подруга, невеста, баба, супруга, а также другие женщины!

1. Если ты сомневаешься, не толстая ли ты, вполне может быть, что это так и есть. Не спрашивай меня, я отказываюсь отвечать. Иначе я снова напомню тебе эпизод из "Ну, погоди!", где свинья в четырех бюстгальтерах надувает резинового зайца.

2. Если ты что-нибудь хочешь, вполне достаточно просто об этом сказать. Пойми наконец, мы просты. Мы не понимаем тонких завуалированных намеков. Обходные вопросы не срабатывают, простые вопросы, замаскированные ужимками - тоже. Скажи просто, чего ты хочешь.

3. Если ты задаешь вопрос, на который не ожидаешь ответа, не удивляйся, если получишь ответ, который предпочла бы не слышать.

4. Мы ПРОСТЫ. Если я прошу тебя дать мне хлеба, я не имею ввиду ничего иного. Это не упрек, что хлеба нет на столе. Мы не прибегаем ни к замаскированным поучениям, ни к упрекам. Мы действительно просты.

5. Мы ПРОСТЫ. Нет никакого смысла спрашивать меня, о чем я думаю. 96,5% своего времени мужчины думают о сексе. Нет, мы не озабоченные, просто это нам нравится больше всего.

6. Мы ПРОСТЫ. Иногда я думаю не о тебе. Ничего плохого в этом нет. Просто привыкни к этому. Не спрашивай меня, о чем я думаю, иначе ты должна быть готова говорить о политике, экономике, философии, футболе, выпивке, автомашинах.

7. Пятница, суббота, воскресенье = друзья = байк = пиво = плохие манеры. Это как полнолуние, отлив и прилив. Это неотвратимо.

8. Ходить по магазинам - никакое не удовольствие и мне это никогда не станет нравиться!

9. Если мы куда-нибудь идем, тебе идут те наряды, которые как раз на тебе. Клянусь.

10. У тебя достаточно и одежды, и обуви. Скулить - это шантаж. Мое банкротство не станет доказательством любви к тебе.

11. У большинства мужчин 3 пары обуви. Я повторяю: мы ПРОСТЫ. С чего ты вообще взяла, что я могу определить, какая из твоих 30 пар обуви лучше всего к этому подходит?

12. Простых ответов вроде "да " или "нет " вполне достаточно, независимо от вопроса.

13. Если у тебя возникли трудности, проси меня только помочь преодолеть их. Не проси меня сострадать тебе как твои подруги.

14. Головная боль, которая длится 8 недель - это не головная боль. Иди к врачу!

15. Если я сказал что-нибудь, что можно понимать двояко, и один из вариантов беспокоит или расстраивает тебя, я имел ввиду другой!

16. ВСЕ мужчины видят всего лишь 16 цветов. Персик - это фрукт, а не цвет!

17. И что это вообще за цвет Apriko(t) и как это, черт побери, вообще пишется?

18. Пиво нравится нам так же, как вам сумочки. Вы этого не понимаете, мы тоже.

19. Если я тебя спрашиваю, что случилось, и ты говоришь "ничего", я тебе верю и буду вести себя так, как будто все в полном порядке!

20. Не спрашивай "Я тебе нравлюсь?" . Будь уверена, меня бы здесь давно не было, если бы это было не так.

21. Основное правило: в случае малейшего сомнения, неважно, о чем идет речь - выбирай простейшее. МЫ ВЕДЬ НА САМОМ ДЕЛЕ ОЧЕНЬ ПРОСТЫ!

Пожалуйста, распространите этот "Манифест" среди максимально возможного числа женщин, чтобы они, наконец, поняли мужчин. Однажды и навсегда.

Пожалуйста, распространите этот "Манифест" также среди максимально возможного числа мужчин, чтобы они знали, что они не одиноки в своей борьбе.

Синдром «Муравейника»

Ни для кого не секрет, что в современном мире HR материальная мотивация отходит на задний план. Написано огромное количество работ, в которых авторитетные ученые говорят о важности «не материальной» при работе с персоналом. Существует масса рекомендаций по организации работы в коллективе и мотивировании сотрудников. Но, как ни странно, проблема эффективности подчиненных остается актуальной. Почему принимая на работу перспективного, амбициозного и квалифицированного сотрудника через время мы сталкиваемся со снижением результативности? Почему в некоторых организациях происходит большая текучка кадров?

Наверняка многие руководители и сотрудники УП в крупных организациях не раз задавались подобным вопросом. Не так ли? Занимаясь изучением проблем по работе с персоналом, автор задался подобными вопросами, поставив целью определить эффективные способы мотивирования сотрудников, найти проблемные моменты при организации рабочего процесса и увеличить уровень удовлетворенности работой. Найти «панацею от всех болезней» не получилось. Но в ходе исследования были обнаружены некоторые моменты, которые помогут руководителям более эффективно организовать работу подчиненных и увеличить лояльность сотрудников. Рекомендации, приведенные ниже, рассчитаны на руководителей, которые сталкиваются с проблемами текучки кадров и чья деятельность направлена на результат. Если Вам присуща «диктаторская» модель управления, основанная на жестком контроле и методе «кнута», не читайте эту статью, ничего полезного Вы не узнаете…
Муравейник Давайте представим, что перед нами задача – подойти к муравейнику и собрать 100 муравьев. Какие наши действия? В первую очередь мы подходим к муравейнику и начинаем наблюдать. В начале мы смотрим на муравьев, выбираем более «активных» и оставляем «ленивых», аккуратно складывая в коробку. Но на 3-4 десятке наша бдительность начинает угасать. Да и «хорошие» муравьи периодически убегают из коробки… И через некоторое время мы уже хватаем всех подряд, стараясь как можно быстрее собрать 100 штук.
Подобная ситуация происходит и при подборе персонала в крупных компаниях. Конечно же мы не выбираем людей как муравьев. Мы проводим тестирования, для определения уровня необходимых знаний и навыков, проводим очные собеседования, для понимания личностных качеств, изучаем рекомендации и трудовую книжку, что бы обезопасить себя от неправильного решения и т.п. И всё якобы хорошо, индивидуальный подход и качественная работа, но это не решает вопроса текучки кадров. Через время мы сталкиваемся со снижением результатов, неудовлетворенностью работой и прочие проблемы присущие крупным организациям. Мы поднимаем зарплату за стаж работы, выплачиваем премии за результат, но этот эффект длиться от 3 до 6 месяцев. Потом опять падение производительности. Приходиться снова и снова искать «муравьев». Ситуация с муравейником повторяется.
Что же заставляет сотрудников работать на результат? Безусловно, существует масса факторов влияющих на КПД сотрудника – это и личностные качества, и роль руководителя и уровень социального обеспечения, и организация работы в коллективе и многое. Авторитетные компании регулярно проводят широкомасштабные исследования по выявлению потребностей и изучению мотивации персонала, используя статистические данные сотен тысяч людей. Но по мнению авторов именно в широкомасштабных «опросах» удовлетворенности существует масса неточностей, изначально заложенных в стандартном подходе муравейника: - Общие вопросы. Вопросы, которые, как правило, подразумевают стандартные ответы, в действительности не вскрывают глубинных причин, предполагая стандартные ответы. Например: «что является наиболее мотивирующим в работе? Деньги, повышение, награды, социальное обеспечение, и т.п. Даже при условии выбора «Ваш вариант» далеко не каждый желающий захочет и сможет четко сформулировать свои требования к работодателю. - Честность. Как ни странно, но не смотря на конфиденциальность опроса и использование данных в систематизированном виде, при более детальном анализе мы заметили «не совсем честные ответы». Лишь около четверти (23 людей предпочитают высказывать свое мнение.
На это есть ряд причин:
1. Страх, что результаты все-таки попадут руководителям.
2. «Стадный инстинкт», который заставляет отвечать то, что считается «правильным» в обществе, коллективе, группе людей. Интересный факт, что при анализе результатов непосредственно с испытуемыми, они сами признают неточность своих ответов. Например, при анализе вопроса «Что влияет на увеличение Вашей самоотдачи в работе» 7 из 10 человек ответили «деньги». А потом на вопрос, почему деньги? – «Потому что все работают за деньги», «Мы же работаем ради денег» и т.п. Отождествление с обществом. Ни кто не ответил «Я работаю ради денег». Это косвенно говорит о том, что 70 % людей дали стандартизированные ответы, которые общество считает правильными, но не факт что это на самом деле мнение сотрудника. Возможно, на основании 10 человек и нельзя формировать общую картину. Но сейчас мы не будем останавливаться на этом подробно, проблеме стадного инстинкта посвящена отдельная работа, лишь примем во внимание, что данный фактор может влиять на статистические результаты. - Отсутствие понимания. На самом деле очень мало людей дают себе отчет в своих действиях, и могут объективно ответить, какие факторы влияют на мотивацию, а какие нет. Люди редко осознают свои потребности. Яркое тому подтверждение – поведение людей в супермаркете, когда человек отправляется за хлебом, а возвращается с пакетом продуктов. В связи с вышеизложенным, для более объективного результата, мы сопоставили ряд факторов: - опрос удовлетворенности работой - результативность работы - мотивация персонала Результаты получились достаточно интересные. Для сравнения: Сотрудник, работающий в небольшой организации (штат - 4 человека) при заработной плате в 300 долларов, выкладывается на работе на 35-40 % больше, чем сотрудник крупной компании с заработной платой в 800 долларов. Учитывая различную сложность возлагаемых задач, данные были представлены в процентном соотношении - поставленные задачи/достигнутый результат. При этом категория сотрудников, которые получают меньше, оказались на 25-30 % более удовлетворены своей работой. Т.е. уровень оплаты труда и нагрузки не является определяющим фактором при мотивации персонала. Естественно, что это не значит, что все должны работать за гроши, и тогда будут работать хорошо. Для эффективной работы персонал должен получать достойную оплату труда, которая позволит удовлетворять насущные бытовые потребности (питание, проживание, расходы на транспорт, семью и т.п.). Но, по нашему мнению, если сотрудник утверждает, что будет работать более эффективно, при увеличении уровня заработной платы, то скорее всего он «неправильно» замотивирован. Физиология мотивации
Что заставляет одного сотрудника самоотверженно работать как Папа Карло, если не оплата труда? Что мешает другим показывать высокий результат? Какие факторы в ответе за самоотдачу на работе? Мы позволим себе немного отойти от методик HR и разобраться в поведении человека в целом. Не углубляясь в проблематику, отметим лишь общие моменты, которые могут быть полезны при изучении мотивации персонала. Давно известно, что любой здоровый, социально адаптированный индивид в своем поведении стремится к самоутверждению и утверждению в обществе. Инстинкты, которые управляют поведением человека на бессознательном уровне, куда сильнее осознанных потребностей. Чем сильнее развивается социум, тем изощреннее стремление личности быть уникальной. Этому существует масса примеров: песни, танцы, спорт и многое другое. Это стремление присуще в любой сфере жизнедеятельности. Любой пользователь интернета/телевидения, может заметить, какие поступки совершают люди, для того, что бы выделиться из «серой массы». Начиная от возведения памятников культуры до самоубийств и агрессии. Что происходит если человеку в этом сознательно мешать? Поведение постепенно начинает изменяться – начинаются стрессы, депрессии, проявляется агрессия, либо замкнутость в себе, и т.п. Это приводит к нервному истощению, и как следствие – снижению уровня работоспособности. Работа начинает злить, «доставать», надоедать, «опускаются руки» стремление работать на результат падает. И здесь не поможет повышение оплаты отпуск или замена сотрудника. В тоже время, когда человек чувствует свою важность, ценность своей личности, то поведение кардинально меняется. Обратите внимание, как используют подобный инструмент в политике, убеждая, что каждый голос может стать решающим. Как зарабатывают на этой особенности создатели телешоу, предлагая с помощью платных СМС оспорить мнение судей. Как звезды шоу-бизнеса набирают популярность, общаясь со своими фанатами. В работе с персоналом тоже необходимо уделять внимание этому вопросу, причем намного больше, чем может показаться на первый взгляд. На практике мы убедились, что «Синдром Муравейника» присущ большинству крупных компаний, использующих стандартизированный подход. Яркий тому пример – текучка кадров в супермаркетах, где одинаковые люди, в одинаковой одежде делают одинаковую работу, и через определенное время стараются поскорее «сбежать из этого ада». И причина не в оплате труда и не в нагрузке. В тоже время люди, которые работают «на себя, а не на дядю» или сотрудники маленьких компаний работают куда более эффективно, и намного больше ценят свою работу. Используя на практике имеющиеся на сегодняшний день данные, можно говорить что при условии понимания сотрудником его личного вклада результативность увеличивается на 28-37 %, а удовлетворенность работой на 14-17%, даже при увеличении нагрузки. Лишь в 7% случаев методика не принесла желаемого результата. Следует учитывать ряд факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников, в комплексе социального положения людей, уровня образования, личностных качеств и много другого, что требует дальнейшего изучения. Вот несколько советов, которые помогут руководителям увеличить результативность работы и степень удовлетворенности сотрудников, и как следствие снизить текучку кадров, затраты на обучение персонала, и развить у сотрудников более лояльное отношение к работе: - Внимательно выслушивайте мнение сотрудника, давая понять, что его мнение что-то значит (даже если это не так). Это позволит создать впечатление личного участия в работе компании и повысить лояльность. - При наличии большого количества специалистов одного профиля, назначайте «ответственных». Пусть у каждого будет «своя» роль, «личная зона ответственности». Например, проверять, везде ли выключен свет. Это не создаст значительных нагрузок, но сформирует осознание свое значимости у каждого работника. - Формируя цели и задачи, пытайтесь объяснить, что этот фронт работы предназначен только конкретному человеку, и без его самоотдачи деятельность целого отдела, сектора, компании может быть поставлена под угрозу. Тем самым возрастет уровень личной ответственности и производительности. - Избегайте стандартов в одежде, оборудовании, помещениях. Если корпоративные стандарты нельзя изменить, то создайте маленькие «артефакты», к примеру, звездочка на монитор, или значок на одежде, которые вручайте сотрудникам за определенные заслуги, подчеркивая их индивидуальность. Это создаст соревновательный дух в коллективе и, как следствие, увеличит результаты. Надеемся, что наши рекомендации помогут при организации работы с персоналом. Будем рады услышать Ваши комментарии для учета возможных ошибок и совершенствования знаний в области HR.

Какая формулировка должна быть в трудовой книжке при увольнении директора ООО (он же учредитель)?Генеральный директор является единственным учредителем ООО. На данный момент ООО продают. Какая формулировка должна быть в трудовой книжке, на основании чего и кто должен поставить в ней подпись при увольнении директора? Директор хочет уйти по собственному желанию. Ранее на работу в ООО директор принимал себя сам.
20.12.2007 06:23:12

Ответы 1

Эксперт
Полагаем, что в такой ситуации наиболее подходящим будет оформить увольнение по собственному желанию, по пункту 3 части 1 статьи 77 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ).

Право работника уволиться по собственному желанию предусмотрено ст. 80 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ). Этим правом может воспользоваться и первый руководитель — генеральный директор.

Согласно ст. 80 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ), по общему правилу, работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за две недели. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении (в отношении руководителя срок предупреждения в силу ст. 280 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) составляет один месяц).

Следовательно, работник может уволиться, в принципе, в любой указанный им в заявлении день, в том числе и в день подачи заявления, при условии, что у работодателя нет по этому поводу возражений. А в ситуации, когда генеральный директор является единственным собственником компании, положения, касающиеся предварительного предупреждения работодателя, теряют свою актуальность.

Оформление увольнения генерального директора производится в общем порядке, предусмотренном ст. 84.1 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ).

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя. С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника. Основанием к изданию приказа об увольнении по ст. 80 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) является личное заявление работника. Письменное заявление подается на имя работодателя и должно содержать просьбу уволить его по собственному желанию, с указанием желаемой даты увольнения.

Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) оформляется по унифицированной форме N Т-8, утв. постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. N 1.

В строке (графе) формы N Т-8 "Основание прекращения (расторжения) трудового договора (увольнения)" производится запись в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства со ссылкой на соответствующую статью. В случае увольнения по инициативе работника, эта формулировка звучит так:

"Уволен по собственному желанию в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 77 Трудового кодекса РФ".

В рассматриваемой ситуации приказ подписывается самим руководителем.

Если заявление об увольнении написано заблаговременно, то и издать приказ об увольнении можно заранее. При этом датой увольнения (которая указывается в приказе) должна быть дата, указанная работником в заявлении.

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ).

Запись в трудовую книжку об основании и о причине прекращения трудового договора должна производиться в точном соответствии с формулировками, принятыми в ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) и отраженными в приказе об увольнении.

Порядок заполнения трудовых книжек урегулирован Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателе, утв. постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 (далее - Правила ведения трудовых книжек) и Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утв. постановление Минтруда РФ от 10.10.2003 г. N 69 (далее - Инструкция).

В соответствии с п. 35 Правил ведения трудовых книжек при увольнении работника все записи, внесенные в его трудовую книжку за время работы в данной организации, заверяются подписью работодателя или лица, ответственного за ведение трудовых книжек, печатью организации (кадровой службы) и подписью самого работника. Запись об увольнении вносится в трудовую книжку в день увольнения (п. 10 Правил).

В рассматриваемой ситуации происходит увольнение директора. Руководитель компании (директор) является лицом, уполномоченным вносить записи в трудовую книжку, он вправе вносить запись о своем увольнении.

Если руководитель не хочет, чтобы запись в трудовую вносилась им самим, то он (с учетом того, что он является единственным участником общества) может назначить своим решением иное лицо из числа сотрудников общества, уполномоченное оформить все необходимые документы, связанные с его увольнением. В таком случае именно это лицо будет уполномочено подписывать приказ и заверять запись в трудовой книжке от лица работодателя.

Таким образом, порядок увольнения по собственному желанию работника (в том числе генерального директора) следующий:

1) подача письменного заявления;
2) издание соответствующего приказа об увольнении;
3) ознакомление работника под роспись с приказом;
4) не позднее дня увольнения производится полный расчет с работником;
5) заносится запись в трудовую книжку, с которой работник также знакомится под роспись;
6) в последний день работы работнику выдается трудовая книжка под роспись в личной карточке о получении.

Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Павленко Виктория

Ответ проверил:
Рецензент службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Золотых Максим
20.12.2007 18:23:49