Сколько должно быть HR-ов в компании

Вопрос оптимальной численности HR-ов в компании рано или поздно встает перед любым генеральным директором. С одной стороны, HR-cлужба инициирует новые проекты или расширяет существующий функционал, что требует новых человеческих ресурсов, а с другой — это новый тренд — HR-zero, когда численность HR-службы стремится к нулю: технические функции автоматизируются, задачи по выстраиванию индивидуальной работы с людьми возлагаются на руководителей подразделений, которые лучше HR-специалиста знают своих подчиненных и способы работы с ними.

Чтобы ответить на вопрос, сколько должно быть HR-ов в компании, руководителю следует обратить внимание на следующие моменты.

Очевидные признаки

В некоторых случаях недостаток/избыток HR-специалистов сразу бросается в глаза. В первом случае объем проектов существенно превышает возможности HR-отдела, сотрудники работают по 12 часов, выходят в выходные, сроки проектов бесконечно сдвигаются. Часть проектов умирает, так и не завершившись, внутренние заказчики жалуются, что на них не хватает времени. Бывают и обратные ситуации: HR-специалисты не заняты, привносят в работу творческие элементы, не ориентированные на бизнес. Кажется, что они просто придумывают себе задачи для того, чтобы хоть чем-то заняться.

Простейший анализ

Необходимо проанализировать, за счет каких направлений росла численность HR-ов, как соотносится график роста компании и сотрудников HR-отдела. Обычно процент прироста численности компании должен превышать прирост численности сотрудников HR-отдела.

Процессный подход

Необходимо оценить процессы, чтобы выяснить, какие из функций требуют увеличения или уменьшения человеческих ресурсов. Провести нормирование труда по типовым функциям.

Очень хорошо считается время на типичные функции в кадровом администрировании (например, прием, увольнение, отпуска). Можно посчитать трудозатраты и сроки закрытия массовых вакансий (топ-позиции — это отдельная история). Процесс по ежеквартальному расчету премий достаточно стандартен, а работа по пересмотру системы мотивации не всегда укладывается в отведенные ей часы. Поэтому вариант прописать все процессы и определить численность в зависимости от нормирования не всегда работает.

Стоимостный подход

Следует оценить стоимость процессов. Стоимость большинства функций всегда легко считается — затраты на ФОТ, иногда на аренду, IT-сопровождение. В большинстве случаев «занесение функции в штат» обходится дешевле, чем привлечение внешних провайдеров. Это касается подбора, обучения, кадрового администрирования при большой численности штата. Для малого и среднего бизнеса до 100 человек один HR-специалист совмещает несколько функций: подбор, делопроизводство, адаптацию, координацию по внешнему обучению, что в конце концов обходится компании дешевле, чем привлечение внешнего провайдера.

Оценка возможности автоматизации HR-функций

Одна из тенденций на рынке труда — это автоматизация всех типовых, повторяющихся задач. Кажется, это отличный путь сэкономить на HR-спе-циалистах с улучшением качества. Но если стоит вопрос экономии, то он не очевиден, так как помимо программы необходимо «докупить» время сотрудников на установку, тестирование, доработки системы под нужды заказчика. При этом рабочее время IT-специалистов значительно дороже. Вопрос качества — это тоже вопрос не только ошибок в работе, но и выстраивания коммуникаций. Сила HR-а в построении качественной коммуникации между компанией и сотрудником. И данная функция не закроется информационным чат-ботом.

Бенчмаркинг

Существуют бенчмарки по количеству HR-спе-циалистов в зависимости от размера компании, но чаще они касаются наиболее типичных функций, таких как кадровое администрирование, где есть почти точный ориентир: 1 кадровик на 150 человек. Но даже в этой функции разброс между компаниями огромен. Может быть усложненный учет (различные нестандартные условия труда), отраслевая специфика учета персонала или высокая текучесть, разный уровень автоматизации, а также объем дополнительных функций и внутренних отчетов. Но даже в этой функции нормой является и 1 кадровик на 60 человек, и 1 на 300. Все остальные функции сильно разнятся от компании к компании. Например, в какой-то компании обучение — это только координация оплаты внешних курсов, и на 1000 сотрудников достаточно двух специалистов-координаторов. А где-то целый корпоративный университет с тренерами-преподавателями в штате, и на 1000 сотрудников приходится двадцать специалистов по обучению. И такая численность экономически оправданна (значительно падает стоимость учебного дня для сотрудников компании при росте объема часов обучения). Очень часто, кстати, корпоративный университет становится самостоятельным юридическим лицом с образовательной лицензией, соответственно численность HR-отдела резко сокращается. Часто численность HR-специалистов кажется незначительной, т. к. функции разобраны между другими подразделениями. Например, внутренними коммуникациями и HR-брендом занимается маркетинговая служба компании. Функции аналитики включены в планово-экономический блок. Там же может оказаться и функция Comp&Ben. Такое распределение функций и подходов делает ориентацию только на бенчмаркинг нерезультативной.

Перенос HR-функций на линейных руководителей

Одно из направлений HR-zero — это перенос HR-функций непосредственно на линейных руководителей. Логично, что руководитель лучше знает, кого необходимо нанять, как адаптировать нового сотрудника, на какие курсы направить и как мотивировать. Данный формат работы становится все более привлекательным, если есть возможность оградить руководителя от технических задач за счет автоматизации: первичный отбор и отсев по тестам кандидатов можно провести за счет программ с настроенным алгоритмом поиска и чат-ботов. При проведении адаптации можно сверяться с чек-листом по процедуре. Онлайн-система обучения позволяет назначать и контролировать прохождение курсов; пульс-опросы — автоматически опрашивать сотрудников и предоставлять руководителю обобщенную картину настроений в коллективе, а система личных кабинетов сотрудников позволяет им самостоятельно искать ответы на свои запросы. Кажется, что это прекрасное решение, которое делает HR-а избыточным в компании и позволяет оптимизировать процессы. Но как и в любом идеальном образе, в этом варианте также можно обнаружить подводные камни. Например, автоматический поиск и первичный отбор отлично отработаны и эффективны при подборе на массовые специальности, но при поиске уникальных специалистов они малоэффективны просто потому, что модель работы с воронкой кандидатов здесь не работает. Средний руководитель не всегда сильный менеджер, готовый взять на себя HR-функции: кто-то сосредотачивается на функцио­нальных задачах отдела (становясь, по сути, самым квалифицированным исполнителем), так как считает, что все вокруг взрослые и особенно с ними работать не нужно; кто-то сознательно избегает управленческих функций в силу интровертированности, неуверенности в собственных силах, из-за опасения потенциальных конфликтов. Как следствие, часть HR-функций просто пропадает из компании. Первое время это может быть незаметным, но затем оборачивается ростом текучести персонала, недостаточным для рынка ростом квалификации и повышением уровня конфликтности. Эти ситуации для HR-а — профильные задачи, которые не остаются без ответа. Для линейного руководителя это до последнего может быть досадным недоразумением.

В ситуации, когда HR-функция распределена между руководителями, размывается и стратегическое видение работы с человеческими ресурсами. Выбирая между профильной конференцией или конференцией по HR-тематике, руководитель предпочтет первое. Как следствие, может быть упущено понимание, какие тренды преобладают на рынке труда, каковы изменения в статистике по персоналу внутри компании, а просто выгрузка статистических данных в динамике без сопоставления с внешней динамикой не даст полной картины.

Руководитель может смело заявить, что ему не нужен HR в компании, если он видит в нем только сервисную функцию. Действительно, большинство функций может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг, а вложенные инвестиции в автоматизацию вернутся в течение 1,5–2 лет (особенно если не включать в сумму инвестиций затраты на подбор и удержание IT-команды). Можно частично автоматизировать учет, подбор, адаптацию, аналитику и обучение.

Если рассматривать HR как центр экспертизы (а основные задачи отнесены к руководителям), то можно сократить численность HR-подразделения (не убрав его полностью), но в этом случае важно понимать, что стоимость работы с людьми может значительно вырасти, при этом ее сложнее будет вычленить. Это связано с тем, что стоимость часа линейного руководителя, который, например, занимается составлением индивидуального плана развития сотрудника, выше, чем у HR-а. При этом в силу отсутствия практики данная работа займет значительно больше времени.

И здесь велик риск отвлечения руководителя на непрофильные задачи.

Задача, которую было бы неправильно забирать у HR-а, — это стратегия развития человеческих ресурсов. Меняется рынок труда, меняются условия внутри компании, есть тренды в работе с людьми, которые нужно понимать, чтобы не проигрывать конкурентам. Важно понимать, что трудовые ресурсы обладают значительными отличиями от финансов или логистики, и надо уметь простраивать не только сценарии развития, но и прописывать возможные риски. Для большинства руководителей компании это не основная функция, зачастую нет возможности уделять ей значительное количество времени. Именно поэтому важно, чтобы в компании у HR-функции был хозяин, глубоко погруженный в тему и имеющий именно стратегическое видение возможных направлений работы с людьми.

Разговоры о памятнике HR-у, который первый уволит себя из компании за ненадобностью, так и останутся шуткой, так как в реальный жизни такой HR просто переименует свою должность и назовет себя директором по развитию или стратегическим партнером, взяв на себя ключевую HR-функцию, но убрав немодное, но ко многому обязывающее Human Resource.