Управление знаниями: от невежества к корпоративной компетентности

Когда наше время называют информационной эпохой, никакого преувеличения в этом утверждении нет. Чтобы начать работать в любой отрасли, не считая, конечно, наукоемких направлений или особенных специальностей вроде пилотирования самолета, достаточно овладеть незамысловатыми знаниями и приобрести навыки. Если раньше продавцами и товароведами становились люди, окончившие техникум, то сейчас работать в магазине или на складе может, например, человек с педагогическим образованием. Изучить инструкции, законодательство и освоить кассу реально в течение месяца.

На рынке труда масса вакансий, где от претендентов не требуется ничего, кроме желания развиваться. Сейчас компании готовы учить с нуля, правда, эффективность этого обучения зависит от того, есть ли у них все необходимое (наставники, инструкции, стандарты и базы знаний). Все, что связано с извлечением знаний, их систематизацией, передачей и актуализацией, называется управлением знаниями. Об этом и пойдет речь.

Проблемы и противоречия

Неэффективность управления знаниями первыми почувствовали производственные компании, когда высококвалифицированные рабочие стали увольняться, — общий уровень квалификации персонала резко упал. Некому стало обучать молодых сотрудников, никто не передавал опыт, не рассказывал и не показывал. В результате многие заводы столкнулись с большими проблемами, поскольку персонала для решения задач не было.

Рассмотрим несколько типовых ситуаций, когда без Knowledge Management не обойтись.

Есть информация, но нет систематизации. В некоторых организациях знания есть, но они распределены по всем сотрудникам. Например, один из менеджеров по продажам прекрасно разбирается в акциях конкурентов, другой хорошо знает ассортимент, третий умело работает с клиентами, используя собственные «фишки». Каждый является специалистом, но только в узкой области, а информация нигде не зафиксирована. Иногда в компании кто-то из руководителей выдвигает идею, что надо бы все описать, но его порыв игнорируется.

В лучшем случае составляется несколько рабочих инструкций, а большую часть знаний новичкам приходится выбивать из коллег.

Информация систематизирована, но ей не пользуются. В некоторых компаниях знания организованы. Они опи-саны в регламентах, стандартах и инструкциях. Возможно, даже есть корпоративная база знаний, однако все это богатство не востребо-вано. Люди просто-на-просто не изучают того, что уже написано, предпочитая либо изобретать велосипед, либо копировать действия более опытных коллег.

Так, в торговой компании есть стандарты общения с клиентами, где описаны формы приветствия, обращения, порядок информирования о текущих акциях. Тем не менее сотрудники действуют интуитивно, вместо того чтобы соблюдать инструкции.

Информация есть, но она неактуальна. Бывает, что инструкции написаны, но информация в них устарела. Сотрудникам неудобно ими пользоваться, потому что постоянно приходится держать в уме, что изменилось, а что осталось прежним.

В итоге освоение знаний напоминает известную эстрадную миниатюру: «Здесь играть, здесь не играть, здесь рыбу заворачивали».

Инфраструктура Knowledge Management

Теперь о том, что должно быть в компании.

Система стандартизации. Если спросить руководителя, что должен знать его подчиненный, то здесь будет и техническая сторона, касающаяся непосредственно рабочих процедур, и социальная (как правильно строить отношения с коллегами и руководством), и информационная, включающая использование специальных программ и приложений, и многое другое. В первую очередь следует определить, что нужно описывать, а что нет.

Второй момент касается формы фиксации знаний. Часто в компаниях нет единообразия, т. е. регламент обслуживания клиента оформляется в виде электронного документа, а операции с кассой описаны в нескольких разрозненных инструкциях, где-то на внутреннем корпоративном сайте. Целесообразно утвердить единый порядок.

Пример

В компании по производству медицинской техники существует иерархия информационных материалов. Сначала пишется развернутый регламент по процессу или процедуре, затем он утверждается. На основе документа создается информационная страница в базе знаний, где кратко изложена суть. Затем отдел обучения делает видеоматериал — ролик, где все объясняется в формате интервью или семинара.

Как хранить. Знания должны быть доступны — о том, где хранятся инструкции, схемы и стандарты, должны знать все. Типична ситуация, когда новичок приходит в компанию и первые полгода изучает, где что находится, потому что одни регламенты лежат в общей папке, другие на корпоративном портале, а третьи распечатаны в бумажном виде.

Как использовать. Обучение — неотъемлемая часть управления знаниями. Причем речь идет не только о классических наставничестве, семинарах и тренингах. Чтобы люди пользовались знаниями, их надо популяризировать. Для этого проводят круглые столы, заводят на корпоративных порталах рубрики вроде «вопрос — ответ», устраивают методические часы, поощряют людей изучать и вносить изменения в инструкции и т. д.

Главный секрет Knowledge Management

Краеугольным камнем всей системы управления знаниями является человеческий фактор. Часто бывает так, что менеджмент создает прекрасные инструменты, но они не работают.

Самое ценное, что появляется в базе знаний, приходит от сотрудников — простых исполнителей, а не от руководителей. Как правильно разгрузить машину или упаковать товар, может рассказать только работник склада, а не директор по логистике.

Но сложность заключается в том, что сотрудники не делятся своими знаниями с другими, и для этого есть несколько причин.

Карьерные соображения. Большинство людей боится, что если они поделятся своими знаниями с коллегой, то он быстро пойдет вверх, а впоследствии оттеснит их. Такие опасения не лишены оснований. Компании тоже охраняют свои ноу-хау, чтобы опережать конкурентов. Соперничество между коллегами происходит по той причине, что каждому хочется иметь уникальный набор компетенций, чтобы рассчитывать на более высокую зарплату и иметь перспективы роста.

Нет мотивации. Накопление знаний, их формализация и передача — отдельная работа.

Для рядового работника привлечение к созданию корпоративной библиотеки знаний — дополнительные обязанности. При этом никто не отменяет его основных функций, не увеличивает зарплату. Конечно, HR-ы и руководители говорят сотрудникам, что наличие базы знаний делает жизнь легче.

Но в глазах сотрудника выигрывает только организация, потому что отделу обучения легче готовить новичков, руководителям удобнее управлять, а от того, что сам сотрудник подготовит на свое место замену, уровень его благосостояния не изменится.

Нет навыков. Накопление, структурирование, хранение и передача информации требуют компетенций. Не каждый может осознать свои собственные эффективные приемы, формализовать их, описать, а потом еще и сделать так, чтобы другой человек их перенял. Часто происходит так, что сотрудника «в нагрузку» просят описать, что и как он делает, чтобы составить, допустим, рабочую инструкцию. Не желая тратить особых усилий (основная работа-то не ждет!), он перечисляет свои основные процедуры и операции и на этом успокаивается.

Главное, что делает библиотеку знаний функциональной, — наличие в ней так называемых неявных знаний. Это отдельные процедуры, операции, которые выполняет наиболее эффективный работник.

Но чтобы поделиться этими секретами, у него должны быть мотивация и навыки.

Что можно предложить руководству, чтобы управление знаниями работало?

Создать мотивацию. Мы живем в рыночной экономике, поэтому призывы делиться знаниями во имя лояльности и командного духа не работают.

У сотрудника должно быть точное представление, что он получит, если поучаствует, например, в создании базы знаний.

Вот несколько инструментов:

• разовые фиксированные премии;

• повышение категории должности (например, после определенного количества работ он становится не менеджером, а менеджером-наставником с пусть и небольшим, но повышением оклада);

• включение в кадровый резерв (тот, кто активно актуализирует базу, делится опытом или обучает других, стоит первым в очереди на продвижение);

• предоставление дополнительных льгот (дни оплачиваемого отпуска, бассейн, фитнес и т. д.).

Научить создавать информационные продукты. Речь идет о стандартах составления инструкций и алгоритмов. Сотрудник должен уметь излагать свои знания либо в виде схемы, либо как последовательность действий. Но и это не все. Хороший методический материал содержит эталоны работы (как должен выглядеть покрашенный забор, что сказать клиенту в конце сделки и т. д.).

Основной критерий качества такого информационного продукта заключается в том, что знание должно быть воспроизводимо пользователем при минимальных усилиях со стороны руководителя или наставника.

Максимально упростить использование базы. Чтобы получить доступ к знаниям, человек не должен прилагать дополнительных усилий. Чем больше людей пользуется корпоративной библиотекой, тем лучше. О доме заботится тот, кто живет в нем постоянно. Гость или временный постоялец, как известно, ремонтировать его не будет. Так же и с базой знаний — в ее пополнении и актуализации заинтересованы те, кто постоянно использует ее в работе.

Что ждет нас в будущем

Во многих крупных компаниях уже есть методисты или менеджеры по управлению знаниями. Требования к ним будут возрастать. Помимо знаний бизнес-процессов, навыков структурирования информации, умения обучать, потребуются хорошие знания в IT-сфере, чтобы понимать возможности компьютерных приложений и при необходимости вносить в них изменения.

Сами базы знаний (по крайней мере, их часть) должны становиться доступными не только сотрудникам, но и широкому кругу лиц (например, потенциальным кандидатам и бизнес-партнерам). И тем, и другим будет интересно ознакомиться со схемами и инструкциями в открытом доступе. Кандидаты увидят, что в компании, куда их приглашают, есть инструменты для быстрой адаптации, поскольку главная сложность для новичка — быстро влиться в работу. Они с высокой вероятностью примут приглашение на работу. А бизнес-партнеры оценят прозрачность компании и четкость процессов и с большей готовностью станут сотрудничать.