Создание осмысленной работы

Новое понятие в HR

Термин Job Crafting все чаще встречается в HR-среде. Давайте разберемся, что это и как эту технологию можно использовать в работе HR-а. Термин появился 20 лет назад, когда американские психологи исследовали поведение людей на непрестижных работах и изучали обесценивание работы. Они заметили, что административно-хозяйственный персонал выполнял свои стандартные обязанности, но при этом искал способ что-то в них добавить, улучшить, чтобы приносить пользу и радость. Изначально любая должность — это перечень обязанностей, и только человек наполняет их смыслом и ценностью. Этот процесс наполнения функций ценностью и смыслом (а по сути — создание должности) и получил название Job Crafting (от англ. Craft — «ремесло, мастерство, создание»).

Важно обозначить отличие Job Crafting от самомотивации сотрудника. Он предполагает именно моделирование (добавление/убавление) смысла, задач, навыков, отношений, а не только опору на волю и личные ресурсы.

Выращивание должности под себя, ее подгонка под свою личность — это явление, с которым каждый из нас сталкивается каждый день. Кто-то просто переформатирует рабочее место, наполняя его уютом за счет мелких деталей. Кто-то переосмысливает стандартное отношение к зарплате: «Это не просто деньги 1 и 15 числа, а частичка моего будущего дома». Кто-то создает новые смыслы, например: «Я не просто отвечаю на телефонные звонки, а открываю новые возможности для людей». Кто-то расширяет круг своих прямых обязанностей. Например, бухгалтер не просто делает свою часть отчета, но и дополнительно проверяет точность внесенных данных перед отправкой.

Большинство сотрудников интуитивно находят элементы творчества даже в самой рутинной работе. Вряд ли можно найти работу, на 100 % соответствующую нашим ожиданиям. Самый простой путь — менять работодателя за работодателем в надежде найти свое место. А можно адаптировать работу под себя, находить в ней свои собственные смыслы, радости, способы развития. 

И в большинстве случаев наши коллеги идут именно по этому пути. При этом исследования рынка труда показывают, что чем старше сотрудник, тем дольше он задерживается на рабочем месте. 

Да, с одной стороны, с возрастом люди становятся консервативнее, сложнее вносят изменения в работу, а с другой — мы можем предположить, что в юном возрасте меньше возможностей найти дополнительные смыслы в текущей работе из-за небольшого опыта именно реконструирования своей работы.

Основные направления работы

Выделяют следующие направления Job Crafting.

1. Переосмысление задач. Добавление новых, перераспределение старых задач. Изменение отношения к текущим задачам. Например, делопроизводитель не просто готовит ответы на запрос, но и перепроверяет соответствие нормативным актам, т. е. выступает чуточку юристом. Или, например, сотрудник каждый день выделяет время на составление плана и контроль за его выполнением. Это не определяется должностными обязанностями, но дает ощущение контроля.

2. Развитие своих навыков. Например, сотрудник тренирует способность удерживать фокус внимания при чтении методических материалов, т. е. на стандартную задачу накладывается развитие личностных качеств. И это развитие происходит по инициативе сотрудника. Сотрудник отдела продаж на переговорах тренирует развитие навыка «осознанное слушание», хотя мог бы провести встречу по заранее заданному скрипту.

3. Переосмысление восприятия ценности своей работы. Изменить свое мнение о задачах. Распространенное мнение, что секретарь на ресепшен — это хозяйка офиса, которая создает атмосферу уюта для всех гостей. Однообразная работа для стажера — это часть большого пути по достижению заранее определенных карьерных целей.

4. Переосмысление отношений. Каждый человек на работе обладает множеством интересов, своими особенностями, сильными сторонами. Можно строить не только формальные, но и личные отношения. Цель этих отношений — не только решение рабочих вопросов, но и удовольствие от общения, от узнавания людей, от обсуждения общих интересов. Сюда же можно отнести и создание новых отношений.

Тысячи статей и книг дают подсказки, как настроить работу под себя, сделать задачи своими, заточенными под себя, чтобы не чувствовать себя заложником обстоятельств. Приведем примеры.

• Если у вас много рутинных операций, внесите элементы соревнования с коллегой и отмечайте победы количеством скрепок в баночке.

• Награждайте себя сами, за что хочется, как хочется и когда хочется, подарите себе вкусный обед в новом месте после завершения сложной задачи.

• Ищете новые грани у ваших коллег. Это позволит сделать рабочее взаимодействие более эффективным. Кто-то не только требовательный и жесткий сотрудник другого отдела, но и отец ребенка — ровесника вашего, значит, у вас общие проблемы и интересы. А на соревнованиях по волейболу выяснилось, что ваш сотрудник еще и надежный командный игрок.

• Вовлекайте сотрудников разных подразделений в обсуждение рабочих задач. Это позволит посмотреть на проблемы совершенно под другим углом зрения. Организуйте мозговые штурмы или чаепития с коллегами.

• Посмотрите на свою текущую работу через один или два года: что она вам дала, какие навыки позволила развить? Подобное расширение временных рамок очень хорошо позволяет увидеть, как встраивается выполнение текущих задач в более крупную личную цель.

Глубинный смысл всех этих действий — взять управление своей работой в свои руки, а не быть просто винтиком системы. И это возможно даже в самых забюрократизированных организациях, требующих работы по инструкциям. Например, в фильме «Влюблен по собственному желанию» токарь Игорь Бражник пытается пройти путь создания новых смыслов: «Итак, срочно требуется доказать, что мне с работой безумно повезло. Ведь если поковыряться, кто я такой? Властелин над металлом! Хочу — из болванки вещь сделаю, хочу — сотру в порошок. Нет, ты не заточник, ты скульптор! 
По металлу. А что? Ты — Вучетич, Роден, ты — Мухина». Этот фильм демонстрирует одну из техник Job Crafting — создание новых смыслов, их постепенное принятие.

Задачи HR-службы

Кажется, что Job Crafting — это сугубо индивидуальная задача сотрудников, и HR-у сложно сформировать из этого технологию по работе с персоналом. Но, как ни удивительно, большинство компаний работают в направлении Job Crafting, даже не зная о существовании подобной технологии. Интуитивно понятно, что творческое переосмысление сотрудниками ценности своих задач позволяет снизить текучесть персонала, повысить вовлеченность сотрудников в деятельность, нарастить их мотивацию без привлечения дополнительного финансирования.

Рост ценности должности повышает заинтересованность сотрудников в прохождении обучения и выстраивании эффективного взаимодействия с коллегами.

Так что же делают компании для роста количества джоб-крафтеров внутри компании?

1. Компании стремятся донести свои ценности до каждого сотрудника, по сути, предлагая им смыслы их работы. Компания повышает финансовую грамотность клиентов, значит, каждый сотрудник не просто продает финансовые продукты, а помогает клиентам правильно формировать свой бюджет и создавать финансовые накопления на спокойное будущее. Компания по производству детских товаров ставит во главу угла здоровье детей, а значит, сотрудники дарят беззаботное детство клиентам.

2. Компании проводят корпоративные мероприятия и мероприятия по командообразованию, а значит, помогают переосмыслить взаимоотношения между людьми.

3. Компании вводят гибкий график работы, позволяя сотрудникам адаптировать рабочий день под личные потребности.

4. Продвигая менторинг и наставничество, компании помогают молодым сотрудникам взглянуть на текущую работу, на ее роль в собственной карьере с разных точек зрения. Также подобная практика — это отличный способ выстраивания дополнительных неформальных связей (баддинг).

5. Большая работа компании по вовлечению сотрудников в обучение — это также в большинстве случаев работа по актуализации новых смыслов. Она помогает узнать, зачем нужно обучение, как оно может помочь в текущей работе или в карьере вообще.

Возможные опасности Job Crafting

Кажется, что это прекрасная технология, которую нужно брать и поскорее внедрять у себя в организации. Но есть несколько подводных камней, которые следует учитывать при планировании новых активностей.

Первый вопрос — это границы творческого переосмысления сотрудниками своей работы. Если их не оговаривать, то есть вероятность, что сотрудник переключится на свое понимание работы, оставив за бортом функционал, определенный трудовым договором. При этом HR будет опасаться, что избыточная регламентация задушит творческий порыв и подгонка работы под себя не получится.

Чтобы избежать данной проблемы, очень важно постоянно отслеживать приоритеты. Рабочий функционал — это то, для чего был нанят сотрудник. Он вписан в работу всей компании, и его радикальное переосмысление может нарушить работу коллег. Поэтому важно заявить, что отклонение по задачам не может быть больше 10–15 %. И чаще новые задачи являются дополнительными к обязанностям, определенным трудовым договором.

Важно, чтобы помощником по переосмыслению работы стал непосредственный руководитель или более опытный специалист, который мог бы поделиться различными идеями и подходами, как можно относиться к работе по-новому, выполняя старые операции; как соотносить требования должности и желание работника.

Важная особенность внедрения Job Crafting — это сложность оценки эффективности. На интуитивном уровне понятно, что она позволяет повысить вовлеченность сотрудников, их мотивацию. Но отделить влияние именно этой технологии от других элементов работы с персоналом достаточно сложно. Так как это персональное переосмысление, то наиболее логичный путь оценки — это индивидуальные опросники. Но такие опросники надо разрабатывать с нуля, проводить через этапы валидизации и нормирования. То есть создать точный и качественный инструмент оценки внутри компании — достаточно сложная задача, а оценивать эффективность Job Crafting через косвенные признаки (например, снижение текучести, рост уровня вовлеченности и мотивации) — очень ненадежный вариант из-за множества влияющих факторов. Таким образом, можно говорить, что Job Crafting — интересная, потенциально полезная технология, но точно оценить ее результативность и эффективность нет возможности.

Следующее — направленность изменений. Главный порыв при переосмыслении отношения к работе — сделать ее комфортной и радостной прежде всего для себя. Если задача повышения собственного комфорта на работе выходит на первый план, то это может привести к неприятным последствиям — от захламленного, перегруженного яркими деталями рабочего места, которое вызывает недовольство за соседним столом, до перекладывания своих задач на окружающих, чтобы оставить себе самые интересные и значимые. 

HR-специалисту и непосредственному руководителю важно обсудить возможность подгонки работы не только под личные интересы и устремления сотрудника, но и под интересы команды и компании в целом. Важно помнить, что еще в первом исследовании авторы Job Crafting отметили, что его «сердце» — это создание пользы не только мне, но и нам.

Еще один момент — когда высокая способность найти смысл в текущей деятельности примиряет человека с очевидными нарушениями его трудовых прав. В этом случае мы можем говорить не столько о высокой способности переосмысления, сколько об опасении что-то менять.

При работе с технологией Job Crafting очень важно не уйти в грубую манипуляцию, занимаясь переосмыслением задач. Опираясь на личное развитие, можно продать очень много непопулярных решений. Например, что «работая в некомфортных условиях, можно тренировать выдержку», а «100 задач на день — это вызов и возможность прокачать навыки планирования времени». Грубая манипуляция вызывает отторжение, и даже если сотрудник с ней согласится, через какое-то время вы можете столкнуться с ситуацией, что он просто молча написал заявление об уходе и избегает обсуждения, чтобы еще раз не почувствовать себя в некомфортном положении управляемого.

Меняются условия труда. Остается ли место для Job Crafting?

2020–2021 годы — это период резких изменений в условиях труда, роста дистанционной занятости и работы в распределенных командах. Может ли быть полезна новая технология в подобных условиях? Здесь можно выделить несколько моментов.

1. Создание удаленного рабочего места и собственного графика работы, где сочетаются требования работодателя и домашние условия. У каждого сотрудника собственные обстоятельства, в которые пришлось вписывать рабочие требования, и в 2020 году большая часть сотрудников создала свою собственную рабочую среду. Кому-то работодатель помог технологиями и идеями, где-то была взаимная поддержка и обмен результатами, кто-то вписывал работу в домашний быт. Как показывают многочисленные описания в социальные сетях и кейсы на конференциях, данная персонализация рабочих задач прошла достаточно успешно.

2. Развитие взаимоотношений в дистанционном режиме. При работе в офисе наши коллеги естественным образом становятся нашими соседями, собеседниками в столовой и лифте, помощниками в решении небольших проблем. Подобное наделение отношений дополнительными смыслами в дистанционном режиме сильно ограничено. Наши коллеги остаются только отправителями/получателями рабочих сообщений и партнерами в переговорах в Zoom и Skype. Создание дополнительных смыслов отношений — отдельная работа как HR-службы, так и непосредственного руководителя. 

Мы видели примеры, как коллеги становились соавторами творческих постановок, партнерами по общему хобби или соперниками в дистанционных соревнованиях (фотоконкурсы, рассказы о домашних животных, спортивные или учебные вызовы, например, утренняя гимнастика или совместное изучение английского языка).

3. Формирование задач. Резкие изменения 2020 года внесли корректировки и в рабочие задачи. Мало кто успел написать новые должностные инструкции, задачи формировались и решались в режиме реального времени. Это самый яркий пример творческого переосмысления функций. Что-то человек берет на себя, от каких-то задач отказывается, согласовывая изменения с руководителем. Надеемся, что столь же резких изменений уже не будет. 

Но функционал большинства сотрудников будет естественным образом преобразовываться. И здесь творческий подход сотрудников, помощь HR-а и непосредственных руководителей окажутся просто необходимыми.