СОЗДАЕМ "ЗОЛОТОЙ" ЗАПАС СОТРУДНИКОВ

Профессионалы нужны организации всегда, тем более во время финансового кризиса. Когда организации становится "туго" и менеджерам приходится пересматривать бюджеты, чтобы снизить расходы, возрастает роль квалифицированных сотрудников, способных приносить пользу компании при нехватке тех или иных ресурсов. А для того чтобы организация обладала таким кадровым потенциалом, сотрудников необходимо заранее обучать, оценивать, в общем, любыми способами сопровождать их карьеру.
Один из методов, позволяющий готовить высококвалифицированный персонал внутри организации, - создание кадрового резерва. Его наличие является показателем стабильности организации и профессионализма топ-менеджмента. Действительно, если компания не планирует долго оставаться на рынке, зачем ей готовить сотрудников на перспективу? Опытные руководители знают о том, какую выгоду приносит правильное управление карьерой персонала, и уделяют серьезное внимание данному вопросу, используя для этого различные управленческие процедуры: формирование кадрового резерва, ротацию кадров, оценку персонала и другое.
Роль подразделений по управлению персоналом при создании "золотого кадрового запаса" велика: необходимо вести учет резервистов, готовить программы обучения, отслеживать результаты стажировки.
Не стоит думать, что сама идея кадрового резерва возникает только тогда, когда этим начинает заниматься HR-специалист. Это не так. В любой, даже очень маленькой, организации ее руководитель постоянно следит за успехами и неудачами своих подчиненных, кого-то он решает "продвинуть" вверх по карьерной лестнице, кого-то со временем уволить, кого-то предполагает сделать своим заместителем.
В компаниях, где развиты неформальные коммуникации, а большая часть вопросов решается в курилках, банях, на охоте, в клубах, кадровый резерв существует в головах топ-менеджеров предприятия. Другими словами, "сильные мира" решают вопросы карьеры сотрудников в русле интриг и недомолвок, играя в закрытые политические игры. В то время как система кадрового резерва, интегрированная в процессы управления человеческими ресурсами, должна быть ясной и понятной всем работникам предприятия.

Кадровый резерв как система

Ставим цели

Перед HR-менеджером должны стоять ясные цели и задачи системы резервирования персонала. То есть необходимо решить, для чего создается кадровый резерв. Довольно часто на этот вопрос не могут ответить даже первые лица компании.

Пример 1. Менеджер по персоналу небольшой компании Екатерина К. получила от генерального директора задание начинать формирование кадрового резерва. Екатерина решила уточнить цель создания "золотого HR-запаса". Во время беседы генеральный директор туманно пояснил, что так нужно, потому что "не должно быть никаких сбоев в работе, когда уходит сотрудник".

Итак, при создании кадрового резерва перед специалистом по управлению персоналом встанут следующие задачи:
- определить, какие категории персонала должны входить в списки резервистов;
- понять, с помощью каких методов отбирать сотрудников в резерв;
- решить, чему обучать резервистов и какие ресурсы для этого могут потребоваться.
И, наверное, самая главная задача - это понять, а нужен ли вообще кадровый резерв компании Ведь ту или иную проблему управления человеческими ресурсами можно решить разными способами. К примеру, избежать сбоев при увольнении сотрудника можно своевременным наймом на работу нового человека, компетентного и опытного. В некоторых случаях это проще и дешевле создания "золотого HR-запаса".
Следовательно, менеджер по персоналу должен задать руководителю вопросы, которые помогут определить цель создания кадрового резерва:
- для чего нужен кадровый резерв;
- можно ли обойтись без создания кадрового резерва;
- какими качествами должны обладать сотрудники, состоящие на учете как резервисты;
- какие навыки должны получить резервисты;
- для каких должностей предназначен резерв?
Говоря о целях кадрового резерва, важно помнить, что существуют вертикальная и горизонтальная разновидности карьерного роста в организации.
Вертикальная карьера - карьера в классическом понимании. То есть это движение по иерархической лестнице вверх. Такой вид профессионального развития присущ людям с определенным складом личности - прирожденным лидерам.

Пример 2. Сергей К. попал на завод после окончания учебного заведения среднего профессионального образования, какое-то время работал токарем, затем получил повышение (ему присвоили звание старшего специалиста и сделали ответственным за стажировку новичков), позднее он стал руководителем группы, затем заместителем начальника цеха.

Горизонтальная карьера означает, что сотрудник, работая в организации, расширяет свой профессиональный опыт, совершенствует знания и навыки в своей области, приобретая авторитет среди своих коллег.
Таким образом, во многих компаниях кадровый резерв создается на управленческие должности (руководители подразделений), то есть он обеспечивает карьерный рост сотрудников. Хотя существуют и организации, где резервисты делают горизонтальную карьеру.

Пример 3. В сети магазинов по продаже компьютерной техники Х. в кадровом резерве состоят продавцы-консультанты. После прохождения обучения и стажировки (это занимает, как правило, от года до полутора) они становятся кандидатами на должности сервисных инженеров.

Определяем компетенции

После того как определено назначение кадрового резерва, обозначены должности, на которые ориентировочно будут готовиться резервисты, необходимо решить, какой компетенцией должны владеть сотрудники для занятия той или иной вакантной должности.

Справка. Компетенция - это знания, умения, навыки и личностные особенности человека, позволяющие ему эффективно заниматься той или иной деятельностью.

Далее следует определить, какие навыки и знания будут приобретать резервисты во время нахождения в кадровом резерве. При этом следует помнить, что не всему можно обучиться (например, достаточно сложно приобрести аналитические способности или высокий уровень интеллекта). К тому же невыгодно делать для резервистов общую программу обучения, поскольку затраты на обучение перевесят экономический эффект от работы с резервом.

Пример 4. В крупной производственной компании было решено создать кадровый резерв на должности менеджеров среднего звена (руководители групп, секторов, отделов) в финансовом управлении. Сначала решили набрать сотрудников из различных непрофильных подразделений (производство, кадры, реклама), затем были определены требования к должностям и необходимый уровень компетенций резервистов. Оказалось, что для успешной работы в качестве финансистов сотрудникам придется довольно долго учиться, так как у них нет специфических знаний в сфере финансового управления. А это повлечет значительные расходы. В итоге решили, что целесообразнее создавать резерв из сотрудников бухгалтерии.

Результаты описания компетенций удобно свести в карте компетенций (см. таблицу 1).

Таблица 1

Карта компетенций

Должность Необходимые компетенции Компетенции,
приобретаемые во время
нахождения в
кадровом резерве
Заместитель
директора
по персоналу Умение устанавливать контакт
с людьми.
Знание бизнес-процессов
предприятия.
Стрессоустойчивость.
Знание психологии труда.
Знание трудового законодательства Знание бизнес-процессов
предприятия.
Знание психологии
труда.
Умение управлять
сотрудниками
Руководитель
отдела
бюджетирования Аналитический склад ума.
Знание бизнес-процессов
предприятия.
Знание бухучета.
Умение управлять сотрудниками.
Знание системы бюджетирования Знание системы
бюджетирования.
Умение управлять
сотрудниками
Руководитель
филиала Умение устанавливать контакт
с людьми.
Знание рынка.
Знание основ управленческого
учета.
Умение управлять сотрудниками.
Знание законодательства в сфере
торговли.
Умение обучать сотрудников Знание рынка.
Знание основ
управленческого учета.
Знание законодательства
в сфере торговли

Готовим индивидуальные планы развития

После определения целей подготовки резервистов можно приступить к планированию процесса стажировки (см. пример 6).

Пример 6.

Индивидуальный план подготовки резервиста

менеджера по подбору персонала Семеновой Александры Викторовны
---------------------------------------------------------------------------
(Ф.И.О.)

заместителя директора по персоналу
На должность --------------------------------------------------------------
(название должности)

Дата Мероприятие Развиваемые компетенции
Март, 2009 Участие в рабочей группе
по регламентации бизнес-процессов
компании Знание бизнес-процессов
предприятия
Август, 2009 Обучение на семинаре "Психология
труда. Практический курс для
директора по персоналу" Знание психологии труда
Сентябрь -
октябрь, 2009 Замещение должности руководителя
отдела персонала Умение управлять
сотрудниками

Как правило, резервисты участвуют в следующих мероприятиях:
- выполнение обязанностей руководителей подразделений (например, во время отпуска руководителя);
- обучение на краткосрочных учебных курсах (тренинги, семинары);
- получение второго высшего образования или MBA;
- участие в работе различных межфункциональных групп и комитетов;
- самостоятельное обучение.
Составляя индивидуальные планы развития, следует помнить, что обучение должно быть направлено на развитие недостающих компетенций резервиста.

Методы отбора

Компании используют различные процедуры оценки персонала с целью зачисления в кадровый резерв организации. Для того чтобы отобрать лучших, используют следующие методы:
1. Аттестация персонала. Это классический метод, основанный на оценке действий сотрудника в течение определенного периода времени. В качестве критериев используются такие показатели, как отзывы клиентов, объем валовой выручки, исполнение плана стандартов качественного обслуживания.
2. Оценка компетенций сотрудников (assessment). Для данного метода используются разнообразные средства: ролевые игры, тесты, кейсы и т.д. Цель - определить соответствие корпоративными профессиональным требованиям.
Следует различать аттестацию и оценку компетенций сотрудников. Можно иметь необходимые навыки, но при этом получить отрицательную характеристику во время аттестации (например, в случае халатного отношения к своим обязанностям).
Помимо традиционных существуют и другие методы для привлечения и отсева кандидатов в резерв (см. пример 7).

Пример 7. В сети розничных магазинов продавцам-консультантам было объявлено о создании кадрового резерва на управленческие должности. Все желающие могли поучаствовать в конкурсе, придя на следующий день в оригинальном головном уборе. По мнению руководства, такое нестандартное решение позволило отобрать наиболее креативных сотрудников. В дальнейшем кандидаты в резерв проходили, конечно, и другие этапы отбора.

Важна мотивация

Когда определены цели, отобраны люди и началась подготовка резервистов, HR-специалисту важно приложить все усилия для поддержания высокой мотивации резервистов к подготовке.

Пример 8. Руководство банка приняло решение о создании кадрового резерва на управленческие должности и отдало соответствующее распоряжение департаменту управления человеческими ресурсами. Директор департамента Зинаида Е. вместе с подчиненными провела мероприятия по отбору резервистов, составлению программ обучения и стажировки, другими словами, сделала всю подготовительную работу для формирования резерва. Резервисты сначала с удовольствием посещали семинары и тренинги, участвовали в различных новых проектах. Через полтора года их мотивация стала снижаться: они отлынивали от занятий под разными благовидными предлогами, перестали добросовестно относиться даже к своим повседневным обязанностям. Проблема была в отсутствии мотивации резервистов к обучению. Они шли на занятия, четко не осознавая, для чего они им нужны.

Лучше не создавать кадрового резерва, чем допустить, чтобы резервисты "охладели" к обучению и перестали заниматься самоподготовкой. Дело в том, что приобретать знания и навыки без высокой мотивации невозможно. Как правило, сотрудникам, состоящим в резерве, не выплачивают никаких дополнительных бонусов, не предоставляют никаких льгот и к тому же они часто находятся в резерве годами. Поэтому резервисты изначально должны иметь высокую мотивацию. Конечно, она тоже может изменяться. Связаны эти перемены с профессиональными кризисами.
Первичный кризис профессионального развития возникает у молодых специалистов, которые попадают в организацию сразу после окончания учебного заведения либо после небольшого времени работы в другой организации. Первая стадия этого кризиса - крах профессиональных ожиданий. Другими словами, новичка не устраивают компенсационный пакет, должностные обязанности или статус в организации.
Через некоторое время (2 - 5 лет) первичный кризис проявляет себя по-иному: молодой сотрудник получил представление о своей работе, приобрел базовые навыки, необходимые в своей специальности, и остановился в профессиональном развитии. Зачисление в кадровый резерв специалиста, находящегося на стадии первичного профессионального кризиса, как правило, имеет благотворные последствия: сотрудник, не имея возможности сделать карьеру здесь и сейчас, получает своего рода заверение от начальства, что возможность карьерного роста все-таки существует.
Вторичный кризис профессионального развития наступает после того, как сотрудник проработал в организации несколько лет, стал профессионалом, приобрел авторитет. Это наиболее продуктивный этап в профессиональном развитии человека. Однако на данной стадии работник "перерастает" свою профессию, становится более зрелым, способным увидеть многие производственные процессы в перспективе, с точки зрения целей и ценностей бизнеса.
Потеря специалиста, находящегося в стадии вторичного кризиса профессионального роста, может быть весьма ощутимой для предприятия. Такими людьми чаще всего интересуются кадровые агентства. Если организация не предоставляет возможностей роста, работник может открыть собственное дело, заняться бизнесом либо найти другое место работы.
К сотрудникам, переживающим вторичный профессиональный кризис и находящимся в резерве, важно проявлять повышенное внимание. Это уже не новички, а вполне зрелые специалисты, знающие организацию и в совершенстве владеющие профессиональными навыками. Таким людям порой бывает скучно принимать участие в различных учебных мероприятиях, тогда как их индивидуальные планы предписывают им посещать семинары, стажироваться. Таких сотрудников нельзя "передерживать" в резерве, им важно дать возможность развиваться и переводить на должности, на которые они, собственно, и готовились в резерве. В противном случае эти работники могут потерять трудовую мотивацию и даже разлагающе действовать на коллектив, потому что имеют на своих коллег довольно сильное влияние.

Пример 9. Сергей Ф., станочник широкого профиля на оборонном предприятии, был зачислен в резерв на управленческие должности в сфере производства. Предполагалось, что резервист, пройдя соответствующую подготовку, сможет занимать должности бригадира, начальника участка, руководителя производственной группы. Начался процесс обучения, во время которого Сергей Ф. учился на семинарах, участвовал в работе кружка повышения качества, готовил руководству различные предложения по оптимизации деятельности. Прошло пять лет. Резервист получил необходимые навыки, позволяющие ему занять более высокую должность, добился высоких результатов, выполняя свои повседневные обязанности в качестве станочника, и с минуты на минуту ожидал нового назначения. Однако мечтам Сергея Ф. не суждено было сбыться. Желаемого повышения он так и не дождался, на его место взяли нового сотрудника - родственника главы предприятия. Сотрудница кадровой службы заверила Сергея, что "нужно немножко подождать", что обязательно найдется новая должность, но доверия к руководству и самой идее кадрового резерва у него уже не было.
Впоследствии ситуация в цехе, где работал Сергей, стала ухудшаться - увеличилось количество прогулов, стала повышаться текучесть кадров. Просто сотрудники поняли, что система кадрового резерва не более чем профанация и обещанного карьерного роста она не обеспечивает. Доверие и уважение к руководству резко упало, что, в свою очередь, повлекло ухудшение производственной дисциплины.

Ошибки при создании кадрового резерва

Кадровый резерв только для избранных

Возможность попасть в кадровый резерв должна существовать у каждого сотрудника. По крайней мере, работники должны иметь возможность пройти хотя бы процедуру отбора. Иначе несправедливо обиженные сотрудники могут принести массу проблем.

Пример 10. Директор небольшого предприятия по производству рекламных материалов Алексей В. решил создать кадровый резерв. Организация постепенно росла, повышался спрос на продукцию и услуги, и примерно через год численность персонала должна была увеличиться вдвое. По замыслу Алексея В., в резерве должна была сформироваться группа сотрудников, способных занять ключевые должности (например, заместителя по производству, руководителя отдела по работе с клиентами и др.). Директор объявил о своем решении, лично сформировал группу резервистов и приступил к обучению сотрудников. Часть из них проходила обучение на семинарах, а остальные сотрудники обучались на рабочем месте.
Через некоторое время стала заметна взаимная неприязнь сотрудников, не состоящих в резерве, к резервистам. После серии бесед выяснилось, что "нерезервисты" воспринимали резервистов как свое уже назначенное начальство, с которым надо держаться на расстоянии. Резервисты в свою очередь создали что-то вроде секты: общались на работе преимущественно друг с другом, игнорируя "простых смертных", с таинственным видом перешептывались и даже начинали "делить шкуру неубитого медведя", то есть решали, кто из сотрудников войдет в какую команду, кого нужно будет уволить после "прихода к власти" и т.д.
В данном случае ошибкой директора стало формирование группы резерва без объяснения причин и целей. Подобный подход привел к тому, что остальные сотрудники почувствовали себя недооцененными и несправедливо наказанными. Корректнее было бы объявить конкурс, уделить внимание каждому из кандидатов, а затем уже сообщить коллективу о сотрудниках, вошедших в списки резерва.

Несоблюдение правил игры

Довольно часто встречается ситуация, когда система кадрового резерва создается, но впоследствии не поддерживается. С течением времени подразделение по управлению человеческими ресурсами перестает заниматься резервистами: обучение не проводится, не отслеживаются этапы карьерного роста. Другими словами, все превращается в формальность, когда вакантные должности заполняются не специально подготовленными резервистами, а вновь нанятыми сотрудниками.
Чтобы этого не произошло, кадровая служба предприятия должна постоянно отслеживать настроение резервистов, следить за тем, насколько успешно проходит подготовка, информировать руководство организации о степени готовности резерва.

Кадровый резерв "на всякий случай"

Рассмотрим эту довольно распространенную ошибку на примере.

Пример 11. Директор по персоналу Валентина С. получила задание подготовить проект по созданию кадрового резерва. По мнению руководства компании, кадровый резерв должен представлять своего рода неприкосновенный кадровый запас. При нехватке персонала оттуда можно было бы "взять" нужное количество сотрудников и назначить на вакантные должности. Резервистов будут обучать, развивать, а впоследствии руководство будет решать, кому какую должность можно будет занять.
Это неправильный подход, потому что резервисты должны готовиться на определенные должностные позиции, в противном случае расходы на поддержание резерва будут слишком высоки.

Кадровый резерв как добровольное рабство

Иногда резервистов используют как сотрудников, на которых можно возложить дополнительные обязанности, причем не оплачивая этот труд. Такая практика неприемлема, поскольку снижает мотивацию сотрудников и дискредитирует саму идею кадрового резерва.

Пример 12. В сети аптек был сформирован кадровый резерв на руководящие должности. Резервистами стали работники аптек - фармацевты. Через некоторое время они обратились к руководству с просьбой вывести их из состава резерва. Причина была в появлении дополнительной нагрузки (больше работы, дополнительные обязанности), но при этом никаких доплат и привилегий не добавилось.

* * *

Закон рынка гласит: "Деньги должны работать!" Любой бизнесмен знает: для приумножения капитала финансовые средства должны быть в обороте. Тот же принцип применим и к кадрам. Чтобы система кадрового резерва работала, необходимо движение: обученные сотрудники должны занимать вакантные должности, а списки резервистов должны постоянно пополняться новыми сотрудниками. Только в этом случае наличие кадрового резерва экономически оправданно и может быть действительно полезным для организации.