Логин:  Пароль: 
Поиск на форуме:
Расширенный поиск
buhgalter-info.ru
economist-info.ru
sekretar-info.ru
economist-info.ru
Журнал «Кадровые решения»

Голосование:

Как вы относитесь к возможной отмене трудовых книжек?





Вы можете выбрать другой город для информера

Последний шанс

Статья была опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 4 апрель 2019.
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска.

Вряд ли есть руководители, которые стремятся к тому, чтобы их подчиненные увольнялись как можно чаще. Возможно, и есть какие­-то сферы деятельности, где постоянно требуется «свежая кровь», но в основном организации не заинтересованы в текучести персонала. Поэтому когда хороший сотрудник увольняется, руководство пытается его удержать. Одна из распространенных практик — контроффер, или контрпредложение, когда работодатель предлагает работнику, решившему уйти, интересный вариант дальнейших трудовых отношений.

Название «контроффер» предполагает, что сотруднику сделала оффер какая­-то компания и, чтобы «перехватить» специалиста, мы предпринимаем ответное действие. Другими словами, контроффер — инструмент против предложения другого работодателя (по аналогии со словами «разведка» и «контрразведка»). Хотя бывают и ситуации, когда сотрудник уходит в никуда, не имея вариантов трудоустройства, но тогда мы предполагаем, что оффер ему делает рынок труда, предлагая возможные альтернативы.

Чем можно удержать работника? Классическая контрофферная триада включает три компонента: деньги, карьера, условия. Мы либо обещаем повысить зарплату, либо сулим более высокую должность, либо предлагаем особые льготы (смягчаем график, увеличивая количество выходных, разрешаем часть работы делать дома, позволяем использовать служебный автомобиль в личных целях и т. д.).

Контроффер — часто последний шанс удержать нужного человека в компании, поэтому руководители его не очень любят. Приходится идти на уступки, нести дополнительные затраты, причем не только материальные. Рассмотрим подробнее.

УВОЛЬНЕНИЕ ГЛАЗАМИ РАБОТНИКА И РАБОТОДАТЕЛЯ

Руководитель и подчиненный смотрят на один и тот же процесс по-­разному.

Для сотрудника увольнение в большинстве случаев — приятное событие (если речь не идет о таких причинах, как состояние здоровья, сокращение штата и т. д.). Даже если у человека еще нет работы, все равно увольнение видится ему как нечто позитивное, а если сотрудник давно не ходил в отпуск, то он будет ждать последнего дня работы с нетерпением.

Руководители об этом, конечно, догадываются, но на них увольнение сотрудника отражается по­-другому.

Внезапность увольнения. Во-­первых, увольнение — это всегда форс-мажор. Есть организации, которые создают небольшой избыток персонала на случай, если кто-­то решит уволиться, но таких компаний немного. Это невыгодно, особенно для предприятий малого бизнеса. Будет ли владелец магазина платить зарплату двум продавцам, где достаточно одного, только на случай, если один из них уволится? Конечно, нет! Это дополнительные расходы. К тому же трудиться сотрудники будут вполсилы, имея массу свободного времени. Впоследствии возникнут трения, они начнут перераспределять обязанности, будут нарушения дисциплины. В итоге, поскольку избыток рабочей силы невыгоден, в магазине будет трудиться только один продавец, а в случае его увольнения руководителю придется как-­то выкручиваться, поскольку оперативно найти нового человека возможно не всегда.

Удар по самолюбию. Каким бы ни был руководитель, вряд ли ему хочется выглядеть этаким Карабасом-Барабасом, который только и делает, что издевается над подчиненными. Когда сотрудник намерен уволиться, у руководителя появляется повод задуматься, все ли он делает правильно.

Может быть, его стиль управления слишком требовательный? Может, он не уделяет внимания настроению подчиненных, не пытается создать в подразделении командный дух? Если это так, то надо пересмотреть свой стиль общения, разобраться в себе, отказаться от иллюзий, иначе уволятся остальные.

Обычно ситуацию усугубляет то, что руководитель сравнивает себя с другими руководителями. Ему неприятно чувствовать себя хуже. По этой причине многие руководители пытаются оправдать себя, хотя их аргументы сводятся примерно к следующему:

  • сотрудник боится трудностей (а кто их не боится?);
  • сотрудник не хочет зарабатывать (это, конечно, не так, есть люди, которые не желают быть финансово независимыми, но это скорее какие­-то религиозные подвижники, которых единицы);
  • сотрудник испытывает проблемы с коммуникабельностью (все люди в той или иной степени несовместимы, но они ведь как­-то уживаются друг с другом, даже мужчины и женщины умудряются жить вместе).

Конечно, бывают случаи, когда руководители сами стараются избавиться от некоторых сотрудников. Такие ситуации менее болезненны, хотя и они служат источником стресса. Увольнять неприятно и в этом случае, ведь это говорит о том, что была допущена ошибка при приеме на работу.

КАК ПЫТАЮТСЯ УДЕРЖИВАТЬ

Надо сказать, что настоящий руководитель всегда старается понять, какие настроения бродят в коллективе, уважают ли его, хотят ли что­-то изменить, каковы болевые точки бизнес­-процессов, что происходит с сотрудниками в личном плане.

Руководители стараются предотвратить увольнение, но иногда это не удается. Как чаще всего пытаются удержать сотрудника? Как правило, посредством контроффера. Однако его механизм не так прост, как может показаться на первый взгляд. Обычно в нем есть содержательная сторона ответного предложения (контрофферная триада) и психологическая.

Содержание контроффера

Рассмотрим, что обычно предлагают.

Денежное удержание

Деньги — универсальный мотиватор. Поэтому если у руководителя есть возможность повысить заработную плату, он прибегает к финансовому аргументу. И здесь мы выделим два способа. 

Безусловное повышение предполагает увеличение или оклада, или заработной платы в целом, но при этом сотруднику не надо будет работать больше, чем прежде. То есть если у него есть план продаж, который он выполняет, работодатель не просит работать лучше или больше, а просто увеличивает размер премии или оклада.

Условное повышение означает, что доход сотрудника увеличится, но для этого ему надо будет приложить какие­-либо усилия. Либо больше работать (повысится план, выработка, количество функций), либо перейти на другую должность (не обязательно на ступеньку выше).

Карьерное удержание

Обычно предлагают вертикальный рост, но это возможно только тогда, когда компания имеет карьерные резервы (то есть когда организация растет, открывая новые бизнес-направления, филиалы, подразделения) либо когда есть текучесть персонала в связи с объективными условиями (например, в регионе появился конкурент).

Организаций, готовых предложить интересные должности, немного, поэтому карьерные обещания в контрофферах часто носят вероятностный характер.

Пример 1

Менеджер по маркетингу принял решение уйти из торговой компании. Руководитель отдела, пытаясь удержать сотрудника, сказал, что, возможно, через полгода в рамках отдела появится сектор маркетинговой аналитики, и пообещал, что менеджер будет руководить новой структурой.

Если в компании есть пул талантов (кадровый резерв), то сотруднику, который намерен уволиться, могут пообещать включить его в списки резервистов. Это так называемое отсроченное карьерное удержание.

Условия

Изменение условий труда, разного рода поблажки тоже имеют место, хотя их удерживающий потенциал ограничен и индивидуален.

Психологическая сторона контроффера

Самое интересное происходит на заднем плане. Контроффер — это психологическая игра. Деньги, карьера и условия имеют крайне ограниченный потенциал воздействия, поэтому руководители прибегают к личному влиянию. Психологическое воздействие вплетается в содержание контроффера. Здесь можно выделить две группы методов: манипулирование и открытое обращение.

Манипулирование — распространенный подход к удерживанию. Руководители часто используют следующие методы.

Угроза

Работодатель говорит, что если сотрудник уйдет, то у него будут сложности при трудоустройстве на новое место. Часто используется неосведомленность работников. Например, начальник говорит, что больше в городе столько платить никто не будет. Расчет здесь простой — не все люди мониторят работные сайты, поэтому не знают, какова их стоимость на рынке труда. Иногда руководитель пугает тем, что он не даст хорошую характеристику, если к нему обратятся за рекомендацией.

Пример 2

Специалист по кредитам для юридических лиц объявил о своем желании покинуть банк. Руководитель тут же сказал, что у работника будут сложности, потому что, если будущий работодатель обратится за характеристикой, то ему «расскажут всю правду». Особых грехов за сотрудником не водилось, кроме того, что иногда он мог выпить лишнего. Раза два или три по этой причине он даже не выходил на работу, хотя всегда предупреждал заранее. Руководитель пообещал, что если специалист никуда не уйдет, то его через полгода включат в кадровый резерв на выдвижение.

Эксплуатация слабостей и интересов

У каждого человека есть какие­-то грешки, желания, страхи, которые он хотел бы сохранить в тайне. Мы боимся одиночества, стремимся к комфорту и т. д. Иногда руководители, пытаясь удержать человека, используют эти слабости.

Пример 3

Бухгалтера, молодую женщину, пригласили на работу в другую компанию с более высокой зарплатой. Ее начальница, узнав об этом, пришла к ней со скорбным выражением лица и стала говорить о том, что с уходом девушки работа бухгалтерии остановится.

В голосе руководительницы были такая тоска и сожаление, что можно было расплакаться. «Мы тебе обязательно повысим зарплату в следующем квартале, если не уйдешь», — добавила она.

Иногда руководители используют сексуальное давление, зная о том, что сотрудник или сотрудница испытывают к ним влечение. Некоторые играют на самолюбии работника. Есть даже те, кто придумывает различные концепции «духовного роста». Они говорят о том, что работа сама по себе — прекрасная возможность для саморазвития, борьбы со своими недостатками и т. д.

Открытое обращение к увольняющемуся сотруднику означает, что руководитель говорит откровенно и честно, а его мотивы понятны. Он выражает сожаление, что специалист уходит, может попросить его остаться или даже выразить свое недовольство.

Когда к нам обращаются без задней мысли, это всегда чувствуется. Руководитель, способный говорить честно, признавать свои ошибки, вызывает симпатию, в то время как манипулятивный подход к удержанию оставляет неприятный осадок.

ПОЧЕМУ КОНТРОФФЕР ЧАСТО НЕ СРАБАТЫВАЕТ

Мы уже говорили, что контрпредложение — это всегда «пожарная» мера, компенсация за то, что сотрудник останется.

Многие работники относятся к контрофферу скептически, и вот почему.

Обещать — не значит жениться. Взрослые люди понимают, что обещания, не подкрепленные документально, — пустой звук. Надо сказать, что многие организации, руководители, да и HR-­отдел создают не очень хороший образ в глазах работников. То, что обещают, далеко не всегда выполняют. В вакансии указано, что трудовые отношения строятся в рамках законодательства, а на деле оплата осуществляется по серой схеме. Не всегда сотруднику выдают на руки его экземпляр договора, хотя требуют, чтобы он расписался в получении. Подобных «мелочей», подрывающих доверие, много.

Нежелание отрабатывать. Сотрудник понимает, что, получив бесплатный сыр, ему придется добровольно попасть в мышеловку повышенных требований. Очевидно, что работодатель, пойдя на уступки (а это именно уступки), взвалит на неуволившегося массу задач, может быть, и не сразу, но через какое­-то время точно.

Лучший вариант уже есть. И он — в голове сотрудника. Решение об увольнении редко принимается на эмоциях. Даже когда человек уходит в никуда, он достаточно долго взвешивает плюсы и минусы. На обдумывание уходит, возможно, не один месяц. Контрофферы же делаются достаточно быстро, непродуманно, поэтому они часто нереалистичны.

Фактор коллектива. Когда одному человеку предоставляются определенные привилегии только потому, что он пригрозил уходом, остальные начинают размышлять, почему они первыми не додумались до такого простого решения. Как следствие, коллеги завидуют «недоуволенному», а отношения в коллективе портятся.

Надо сказать, что для руководителя контроффер — тоже не лучшее решение. Вот несколько причин.

Потеря имиджа. Когда руководитель вынужден лихорадочно придумывать варианты удержания подчиненного, это значит, что он неэффективен как менеджер. Повышение зарплаты и вертикальный рост планируются, а не выпрашиваются путем шантажа. А если начальнику пришлось пойти на уступки, значит, он нарушает правила, которым должны следовать все.

Сбой в системе мотивации. Контроффер нарушает систему мотивации в компании, особенно если применяется неоднократно. Люди начинают думать, что повышения добиваются не успешной работой, а путем манипулирования. Как следствие, появляются сложности с дисциплиной, подчиненные просят снизить требования, выпрашивают внеочередное повышение и т. д.

Чувство обязанности. Никто не хочет чувствовать себя обязанным. Если сотруднику что­то пообещали в обмен на его верность компании, то обещание нужно выполнять. Руководители не любят быть должными.

Контроффер плодит звезд. Руководители знают, что люди, которым делают исключительное предложение, начинают и себя считать такими. Они примеряют на себя роль лидера, выказывают недовольство, порой подбивают других на деструктивные действия.

КАК СДЕЛАТЬ СИЛЬНЫЙ КОНТРОФФЕР

Как видим, у контроффера как метода скорее больше минусов, чем плюсов.

Тем не менее иногда это единственный способ удержать сотрудника. Приведем рекомендации, которые помогут сделать контроффер эффективным.

Очистите предложение от эмоций

Увольнение для руководителя — событие болезненное. Чувство возмущения и обиды часто мешает сделать качественное предложение. Значительную помощь может оказать HR, который выслушает, поможет собраться с мыслями. Делать предложение нужно в спокойном состоянии.

Откажитесь от манипулирования

Психологические манипуляции — это первый навык, которым овладевают начинающие неопытные руководители. Инструменты психологического манипулирования работают, но лишь некоторое время и на некоторых людях.

Гораздо более действенными являются обратная связь, правильный контроль, распределение задач и другие управленческие инструменты. Отказ от манипуляций — признак зрелого руководителя.

Делая контроффер, лучше избегать угроз, лести, давления на чувство вины и других подобных методов воздействия. Гораздо проще быть открытым и говорить о том, что есть. Если сотрудник действительно ценный или обладает уникальными навыками, лучше сказать об этом прямо.

Не обещайте лишнего

Контроффер должен быть справедливым. Если работодатель предлагает повысить зарплату, то она не должна быть выше максимальной по рынку труда для данной должности. Если специалист действительно уникальный и его ждут в других компаниях, то есть смысл предложить на 10–15 % больше рынка.

Что касается обещаний карьерного роста, то лучше предлагать такие должности, на которых подчиненный действительно справится. Если у человека будет слишком тяжелая ноша, он пожалеет, что остался в компании, а может быть, даже затаит обиду на руководство.

Планируйте контроффер заранее

Конечно, предугадать поведение подчиненного непросто. Однако необходимо допускать возможность, что тот или иной сотрудник может изъявить желание уволиться. Мы рекомендуем руководителю и HR-­ам компании заранее продумать содержание контрофферных пакетов. О «золотых парашютах» договариваются еще до того, как сотрудник приступит к обязанностям. Почему бы заранее не позаботиться о контрпредложениях?

Служба персонала совместно с линейными руководителями может составить несколько вариантов контрофферов для разных должностей, которые будут учитывать:

  • квалификацию сотрудника;
  • его востребованность на рынке труда;
  • риски компании, если сотрудник уволится;
  • доступность кандидатов на рынке и другие факторы.

Поскольку контроффер — не элемент официальной политики по управлению персоналом, а вынужденная мера, то его содержание должно быть доступно не всем, а лишь небольшому кругу руководителей.

АЛЬТЕРНАТИВА КОНТРОФФЕРУ

Одна из задач менеджмента — предвидение и предотвращение рисков. Если приходится идти на экстренные меры, это означает, что руководство не способно прогнозировать и планировать.

Регулярный HR-­менеджмент включает в себя несколько принципов.

Обеспечение постоянной обратной связи сотрудникам означает, что руководители постоянно говорят подчиненным, что делается правильно и неправильно. Начальники подсказывают, как делать лучше и как избежать ошибок. Помимо этого, в компаниях есть ассессмент и другие виды мероприятий, которые обеспечивают обратную связь.

Получение обратной связи от сотрудников дает возможность компании увидеть ошибки и сбои, в том числе и у руководителей. Обратная связь реализуется разными путями. Периодические опросы, изучение удовлетворенности сотрудников, горячая линия, фокус-­группы и интервью — все эти инструменты служат для сбора информации от сотрудников.

Наличие системы кадрового резерва и ротации позволяет работникам расти. Если нет возможности делать карьеру, то сотрудник может развиваться, осваивая новые знания и навыки, и чувствовать удовлетворение. Наличие горизонтальной ротации и возможность перейти на другую должность в значительной степени снижают текучесть персонала и желание перейти на другую работу.

Постоянный мониторинг рынка труда поддерживает систему мотивации в актуальном и действенном состоянии. Если зарплаты в компании и условия лучше, чем предлагают другие компании в регионе, то можно быть уверенным, что сотрудники увольняться не будут, а значит, не придется делать контроффер.

© 2006—2019, ООО «Профессиональное издательство» — издательство журнала «Кадровые решения».
Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения материалов с сайта разрешается правообладателем только с указанием гиперссылки на данный сайт, если не указано иное.